INTERVIEW MIT DER BASF LUDWIGSHAFEN AM 14. APRIL 2008

DR. MICHAEL STUMPP
GROUP VICE PRESIDENT

Bevor wir auf die Projekte zu sprechen kommen, welche die kfu in Ihrem Hause durchführen durfte, würde ich zunächst gerne von Ihnen wissen, welche Anforderungen Sie persönlich an eine Beratung stellen. 

Dr. Michael Stumpp: Für mich persönlich ist es wichtig, Sichtweisen zu erhalten, die normalerweise nicht innerhalb eines Konzerns oder des eigenen Tagesgeschäftes verfügbar sind. Der ideale Berater muss vorhandene Probleme aus einem anderen, weiteren Blickwinkel betrachten - andernfalls könnte ich ja die Thematik alleine bzw. intern lösen und bräuchte keinen externen Berater.

Bei der Auswahl eines Beraters kommt es natürlich immer auch auf die Art des Projektes an. Wenn es nur darum geht, eine theoretische Strategie auszuformulieren, dann ist ein anderes Beraterprofil notwendig als wenn man sich Change Management zum Ziel gesetzt hat.

Wenn ich einen Berater auswähle, muss es jemand sein, der viel Erfahrung mitbringt, sehr professionell vorgeht und dabei auch einen hohen Grad an Pragmatismus an den Tag legt. Es gibt viele Berater, die sich sogar bei Change Management nur auf Theorien beschränken – solche Beratertypen können bei der Umsetzung kaum von Nutzen sein!

Ein wichtiger Punkt bei dem aktuellen Projekt war für mich, dass die Beratung nicht nur das reine Management, sondern auch die Vertriebsleute umfasst und dass sie auch eine effektive Begleitung bei der Umsetzung beinhaltet. Und bei Change Management benötigt man unbedingt einen Berater, der von allen Beteiligten voll akzeptiert wird.

Hatten Sie vor der Entscheidung für die kfu auch Angebote anderer Berater? Welche Gründe sprachen für die Auswahl der kfu-Berater?

Dr. Michael Stumpp: Gemäß der Politik der BASF werden immer mehrere Angebote eingeholt. Wir haben im Konzern eine spezielle Abteilung, die sich speziell um den Bereich Consulting kümmert, Berater akkreditiert und die Konditionen aushandelt. Diese Abteilung entscheidet zusammen mit der Geschäftseinheit, welcher Berater den Zuschlag erhält. Das kfu-Angebot war absolut maßgeschneidert, und dies war einer der Gründe, warum wir uns für die kfu entschieden haben.

Waren Sie an der Entscheidung maßgeblich beteiligt?

Dr. Michael Stumpp: Ja, ich habe die kfu empfohlen – und zwar aufgrund der positiven Erfahrungen, die ich bereits mit der kfu gemacht hatte, und aufgrund des genau maßgeschneiderten Angebots, das eben nicht nur eine reine Managementberatung, sondern auch die Begleitung bei der Umsetzung sowie die Entwicklung der Vertriebsmannschaft umfasste.

Inwiefern hatten Sie bereits in der Vergangenheit Kontakt mit der kfu?

Dr. Michael Stumpp: Vor einigen Jahren, als ich für die BASF in den USA tätig war, wurde mit der kfu ein globales Projekt durchgeführt. Es ging um die Verbesserung der Supply Chain und um die effektivere Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen dem Mutterhaus und den Filialen außerhalb Europas. Dieses Projekt mit der kfu war nicht von meinem Bereich initiiert worden, doch schon damals habe ich den pragmatischen Ansatz der kfu-Berater sehr geschätzt.

Ich hatte Sie nach den Anforderungen, die Sie persönlich an eine Beratung stellen, gefragt. Sind Ihre Anforderungen hinsichtlich der Kompetenz erfüllt worden?

Dr. Michael Stumpp: Ja, meine Anforderungen sind voll erfüllt worden! Die kfu-Berater bringen wirklich sehr viel Erfahrung und den notwendigen Pragmatismus mit. Bei der kfu hatten wir es immer mit Beratern zu tun, die zuvor lange im Beruf waren. Was sie lehren und beraten, haben sie selbst schon am eigenen Leib erlebt.

Positiv ist auch die Tatsache, dass es auch ein Anliegen der kfu selbst ist, die Beratung nicht nur mit dem Product Management, sondern auch mit der Vertriebsmannschaft zu machen. An den Workshops nahmen immer gemischte Teams teil - und dies hat sich wirklich bewährt. Was bringt es, wenn ein Management quasi einsam und alleine Strategien erarbeitet, die dann nicht umgesetzt werden?

Wie liefen die Geschäftsfelder-Bildung, -Analysen und -Strategien ab? Wie wurde vorgegangen?

Dr. Michael Stumpp: Die von der kfu angewandte Methode ist wirklich hervorragend, und es war ein Change Management wie es im Buche steht! Es umfasste alle wichtigen Punkte: angefangen von der Organisation und der Infrastruktur bis hin zum letztendlichen Seminar und Mindset der Leute.

Wie wurde vorgegangen? Ganz zu Beginn besuchte die kfu die BASF-Kunden, um von ihnen ein Feedback zu erhalten. Die Besuche fanden sowohl mit als auch ohne die Anwesenheit unserer Vertriebsleute statt. Unsere Kunden sollten die Möglichkeit erhalten, offen und ehrlich und unter Wahrung der Anonymität zu sagen, was sie über die betreffende BASF-Abteilung denken. Sie konnten Probleme ansprechen, die Stärken und Schwächen nennen. Sie gaben auch ihre Einschätzung ab, wo sie die Konkurrenz und wo sie die BASF gegenüber der Konkurrenz sehen. Durch das aufschlussreiche Kundenfeedback konnten wir unsere Value Proposition überprüfen. Die einzelnen BASF-Vertriebsleute erhielten von der kfu im Einzelgespräch ein persönliches Feedback, wie sie von den Kunden gesehen und eingeschätzt werden.

Die Ergebnisse des Kundenfeedbacks standen am Anfang der eigentlichen Analyse. Ich empfand es als einen sehr guten Approach der kfu , mit den Kunden zu beginnen. Das Kundenfeedback gab uns eine hervorragende Orientierungshilfe.

Die Analyse erfolgte in Workshops, an denen das Marketing und der Vertrieb teilnahmen. Zusammen analysierten wir die vorhandenen Geschäftsfelder und stellten uns die Frage, auf welche Geschäftsfelder wir uns in Zukunft konzentrieren wollen. Anschließend wurden die entsprechenden Kundensegmentierungen vorgenommen und Regeln der Marktbearbeitung ausgearbeitet. Zum Schluss wurden die Value Propositions in den einzelnen Segmenten mit den entsprechenden Value Cards formuliert und diese den BASF-Vertriebsleuten dann an die Hand gegeben.

Wie viel Zeit hat die Geschäftsfelder-Analyse in Anspruch genommen?

Dr. Michael Stumpp: Der Prozess dauerte insgesamt weit über ein Jahr. Nachdem die verschiedenen Geschäftsfelder definiert worden waren, ging es bei jedem einzelnen Geschäftsfeld ins Detail. Ich muss hinzufügen, dass wir zu Beginn des Projektes vor einer Neugründung unserer globalen Geschäftseinheit standen. Wir mussten uns im Bereich Kunststoff ganz neu aufstellen: von Commodities hin zu Spezialitäten. Für den Prozess der Umorganisation haben wir uns etwa ein Jahr Zeit gelassen, haben aber die erarbeiteten Empfehlungen immer konsequent sukzessive umgesetzt und rasch implementiert.

Sie hatten sicherlich auch konkrete Erwartungen hinsichtlich der Resultate der Beratung. Sind diese erfüllt worden?

Dr. Michael Stumpp: Man schaut sich natürlich auch das konkrete Ergebnis einer Beratung an – und ich kann sagen, dass wir dank der kfu-Beratung nun besser dastehen und erfolgreicher in Europa agieren. Der nun auf Geschäftsfelder ausgerichtete Vertrieb arbeitet sehr effektiv.

Das Wichtige ist, dass man das, was man sich erarbeitet, auch wirklich implementiert. Ich schätze, dass wir bei einer Umsetzungsrate von ca. 80 % liegen. Das ist beachtlich, und die kfu hat uns bei der Umsetzung wirklich ausgezeichnet begleitet.

Wie sehen Sie Ihren persönlichen zeitlichen Aufwand in dem Projekt? Ist er gerechtfertigt?

Dr. Michael Stumpp: Bei den Kick-Off-Meetings war ich immer dabei, und ich habe zudem versucht, so weit es mir zeitlich möglich war, auch an Workshops teilzunehmen. Von der kfu wurde ich immer direkt über die Ergebnisse aller Workshops informiert. Außerdem war ich Sponsor des Steering-Committees, in welchem alle Ergebnisse aus den Workshops vorgetragen und diskutiert und anschließend gemeinsam die Entscheidungen hinsichtlich der weiteren Vorgehensweisen getroffen wurden. Somit war ich immer ausführlich informiert. Wie auch bei den Workshops waren wir im Steering-Committee übrigens immer ein gemischtes Team aus Vertrieb und Marketing sowie weiteren Bereichen, z.B. aus dem Labor und der Produktion – in Abhängigkeit vom Thema.

Mein persönlicher zeitlicher Aufwand im Projekt ist durchaus gerechtfertigt. Er gleicht einer U-Form: anfangs sehr hoch, zwischendurch eher gering und dann zur Entscheidungsphase wieder sehr hoch. Mein zeitlicher Aufwand war am Anfang recht hoch, da ich zunächst sehr eingebunden war hinsichtlich der Zielsetzung und da ich bewusst an Workshops teilgenommen hatte, um zu sehen, wie alles läuft, wie das Projekt bei den Mitarbeitern ankommt und wie sie in dem Change Management involviert sind, etc... Danach ging mein zeitliches Engagement wieder etwas zurück. Ich war – wie gesagt – zu jedem Zeitpunkt sehr gut durch die kfu und die Steering-Committee-Meetings informiert. Entscheidungen waren dann wieder Chefsache.

Gab es einen Zeitpunkt, wo Ihre Ansichten und Visionen in eine andere Richtung gingen als die Team-Vorschläge?

Dr. Michael Stumpp: Eigentlich nicht. Die anfänglich gesetzten Ziele mit den entsprechenden Empfehlungen und Maßnahmen waren eigentlich alle schlüssig. Es gab keinen Workshop, bei dem Vorschläge erarbeitet worden sind, die dann komplett abgelehnt wurden. Das Meiste, das vorgeschlagen wurde, war implementierungsfähig und wurde dann auch tatsächlich umgesetzt. Während der Workshops wurden natürlich auch verschiedene Richtungen diskutiert, doch es ist schließlich die Aufgabe eines guten Beraters, die Workshop-Teilnehmer wieder auf den richtigen Pfad zu bringen.

Inwieweit waren Ihre Mitarbeiter in den Workshops mit den kfu-Beratern zufrieden?

Dr. Michael Stumpp: Die delikateste Phase des gesamten Projektes hatten wir gleich am Anfang, als die ersten Kundengespräche stattfanden. Menschen sind natürlich zunächst einmal misstrauisch gegenüber einem externen Berater. Gedanken gehen durch den Kopf wie „Da geht ein Berater mit mir zu meinem Kunden, beurteilt mich womöglich, und wer weiß, was mit den Kommentaren geschieht.“ Doch die kfu hat es sehr gut verstanden, gleich in dieser heiklen Anfangsphase Vertrauen aufzubauen. Und ich habe keinen einzigen negativen Kommentar über die kfu gehört!

Wenn man über ein Jahr lang zusammen an einem Projekt arbeitet, ist es ein Muss, dass die Berater integriert sind. Das Buy-In und die große Akzeptanz, die den kfu-Beratern von Anfang an entgegengebracht wurde, haben während des gesamten Prozesses sehr geholfen. Die kfu-Berater wurden nie als Fremdkörper angesehen, sondern waren sofort voll integriert in unser Team, obwohl es auch mal hart zur Sache ging. Wie beispielsweise gleich während des ersten Workshops bei der „Katharsis“, wo man alle Probleme auf den Tisch bringen darf. Zu diesem ersten Workshop war das Management übrigens bewusst nicht eingeladen worden.

Die kfu hat sich wirklich sehr gut integriert – dies ist eine der Stärken der kfu-Berater. Der pragmatische Ansatz und die Erfahrung nicht nur als Berater, sondern eben auch von der „beruflichen Front“ – das sind die Schlüssel der kfu-Berater, mit denen sie es schaffen, die Menschen in den Workshops für sich zu gewinnen. Es waren wirklich sehr offene Gespräche. Konflikte wurden angesprochen, aber eskalierten nicht.

In wie weit ist es innerhalb des BASF-Konzerns durchgedrungen, wie gut und mit welchem Ansatz die kfu gearbeitet hat?

Dr. Michael Stumpp: Die kfu hat bereits mit mehreren BASF-Bereichen zusammengearbeitet. Unser Projekt war wohl das größte, das die kfu bisher bei der BASF durchführen durfte. Gemäß des Feedbacks, das ich erhalten habe, hat sich der Bekanntheitsgrad der kfu innerhalb unseres Konzerns deutlich erhöht.

Stehen in naher Zukunft noch weitere Projekte mit der kfu an?

Dr. Michael Stumpp: Wir sind zurzeit noch dabei, ein letztes neues Geschäftsfeld zu analysieren, um uns bei diesem Geschäftsfeld optimal aufzustellen. Anschließend werden wir mit der kfu ein Entwicklungsprogramm des Vertriebs mit Value Added Selling und Kunden-Nutzen-Argumentation durchführen.

Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für das Interview genommen haben.

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