INTERVIEW MIT CARAMBA HOLDING GMBH AM 05. MAI 2008

THOMAS STEWING
GESCHÄFTSFÜHRER

Bevor wir auf die Projekte zu sprechen kommen, welche die kfu in Ihrem Hause durchführen durfte, würde ich zunächst gerne von Ihnen wissen, welche Anforderungen Sie persönlich an eine Beratung stellen. 

Thomas Stewing: Für mich ist es äußerst wichtig, dass sich der Berater individuell mit dem zu beratenden Unternehmen auseinandersetzt. Natürlich verwendet jeder Berater eine bestimmte Methodik, doch diese muss es ihm ermöglichen, sich flexibel auf die jeweilige Situation einzulassen, anstatt seine Modelle von der Stange zu platzieren. Positiv fallen Berater auf, die nicht einfach ihr vorgefertigtes Wissens-Füllhorn ausschütten wollen, sondern ihre Methoden bedarfsgerecht an die Unternehmensumwelt anpassen.

Außerdem erwarte ich seitens des Beraters, dass er mir ein absolut ehrliches Feedback gibt, auch wenn es noch so hart sein mag. Nur so kann eine echte Vertrauensbasis geschaffen werden, die für die Arbeit mit Beratern unerlässlich ist.

Welches Veränderungsprojekt stand damals in Ihrem Unternehmen an?

Thomas Stewing: Es gab nicht nur ein Veränderungsprojekt, sondern gleich mehrere. Warum? Die TECHNICOL Chemie Holding GmbH ist eine junge Holding, unter deren Dach mittlerweile vier Gesellschaften angesiedelt sind. Im einzelnen sind dies CARAMBA Chemie GmbH & Co. KG, TEGEE-Chemie Bremen GmbH, WIGO-Werk Kreuznach Chemische Fabriken GmbH und die RUMLER GmbH & Co. KG.

Im Rahmen der Neuausrichtung der Chemieaktivitäten der Berner-Gruppe, zu der die TECHNICOL gehört, stand ganz am Anfang ein Change Management Prozess. Grund hierfür war das Ausscheiden des langjährigen geschäftsführenden Gesellschafters von WIGO und CARAMBA. Im eigentlichen Sinne ist ein Kulturwechsel initiiert worden, um das Unternehmen und die Mitarbeiter in dem Wechsel von einem inhabergeführten zu einer managementgeführten Unternehmung zu begleiten. Parallel wurden für beide Unternehmen gemeinsam zeitgemäße Führungsstrukturen implementiert.

Im September 2007 wurde das Betätigungsfeld der TECHNICOL durch die Akquisition der TEGEE erweitert. Somit stand die Integration dieser Unternehmung in die Holding an. Nachdem TEGEE in der Zwischenzeit erfolgreich in die Holdingstrukturen eingebettet und der Change Management Prozess bei WIGO und CARAMBA weit vorangeschritten ist, steht nunmehr die Strategiefindung im Vordergrund.

Wie sind Sie auf die kfu aufmerksam geworden?

Thomas Stewing: Die kfu ist mir bereits aus meiner Zeit als Vertriebsleiter Deutschland für die Glasurit GmbH bekannt. Durch verschiedenste Projekte, die ich im Laufe meiner Zeit bei der BASF Coatings AG gemeinsam mit der kfu durchgeführt habe, ist der Kontakt immer erhalten geblieben. So ist es kein Wunder, dass ich bei der Initiierung des oben genannten Change Management Prozesses auch das Gespräch mit der kfu gesucht habe. Auf der Basis einiger Vorgespräche wurde als erstes ein Geschäftsprozess-Analyse/-Optimierungs-Projekt(GPA-/GPO) für den Standort Bad Kreuznach (WIGO) vereinbart. Die Prozesse sollten hinterleuchtet und, viel wichtiger, die dortigen Mitarbeiter in die Problembeschreibung und Lösungsfindung mit einbezogen werden. Nach der erfolgreichen Durchführung haben wir uns für die gleiche Vorgehensweise auch am Standort Duisburg (CARAMBA) entschieden.

Hatten Sie vor der Entscheidung für die kfu auch Angebote anderer Berater? Welche Gründe sprachen für die Auswahl der kfu-Berater?

Thomas Stewing: Nein, für die GPA/GPO habe ich keine Angebote anderer Berater eingeholt, sondern mich auf die guten Erfahrungen, die ich bereits bei anderen kfu-Projekten gemacht hatte, verlassen.

Zwar hatte ich bisher noch keine GPA/GPO mit der kfu erlebt, doch ich wusste, wie die kfu-Berater arbeiten und wie menschenorientiert ihre Vorgehensweise ist! Gerade weil es sehr stark um Veränderungsprozesse mit Menschen ging, bei denen die „soft factors“ von essentieller Bedeutung sind, war es mir sehr wichtig, damit die kfu zu betrauen.

Wie lief das Projekt bei WIGO ab?

Thomas Stewing: Die Entscheidung, ein GPO-/GPA-Projekt mit der kfu am Standort Bad Kreuznach durchzuführen, war bereits früh gefallen. Natürlich ist das Ausscheiden des bis dato geschäftsführenden Gesellschafters eine Zäsur für das Unternehmen. Wir haben deshalb erst diese Zäsur abgewartet, bevor das Projekt gestartet wurde. Im ersten Schritt wurden sämtliche Führungskräfte und Mitarbeiter im Frühjahr 2007 detailliert über das Ziel und die Vorgehensweise des Projektes informiert. Offene Kommunikation hatte und hat in diesem Projekt höchste Priorität.

Bald darauf, im Mai 2007, fand der Kick-Off-Termin statt. Teilnehmer waren die kfu Berater und die Gruppe der Entscheider (d.h. Führungskräfte und Betriebsrat). Detailliert wurden erneut, diesmal durch die kfu , die Ziele, Methoden und Vorgehensweise des Projektes vorgestellt. Außerdem wurden die Unternehmensprozesse in drei Teilschritte zergliedert und für jeden dieser drei Teilschritte ein Projektteam benannt. Umgehend nach dem Kick-off wurden die Inhalte, Entscheidungen und vor allem die Projektteams in einer Betriebsversammlung allen Mitarbeitern ausführlich vorgestellt.

Die offene Kommunikation ist, wie bereits gesagt, in dieser Art von Projekten unerlässlich. Die Präsenz von Unternehmensberatern und Sitzungen mit diesen hinter verschlossenen Türen kann schnell Gerüchte schüren und führt zu Missstimmung, Angst und Ablehnung. Dies konnte mit der gewählten Vorgehensweise fast vollständig verhindert werden. Erst dadurch war offenes und ergebnisorientiertes Arbeiten in den Teams überhaupt möglich.

Die drei Teams begannen im Juni 2007 mit ihrer Arbeit. Zu Beginn der ersten Sitzung eines jeden Teams war die Geschäftsführung vertreten, um nochmals die Gründe für die GPA/GPO darzustellen und ihre Bedeutung für die Zukunft des Unternehmens zu unterstreichen. Nach diesen Ausführungen wurden die Teams in die Hände der kfu-Berater übergeben.

Etwa 6 Wochen später fand die Präsentation der Ergebnisse vor dem Entscheider-Team statt. Nach den Entscheidungen des E-Teams folgte eine intensive Zeit von etwa 5 Monaten zur Umsetzung der verabschiedeten Maßnahmen. Einige Projekte dauern noch an, und es wurden zwischendurch weitere Maßnahmen definiert und beschlossen. Der gesamte Zeitrahmen hat sich auf etwa ein Jahr erstreckt. Während der gesamten Projektphase waren die Mitarbeiter immer über alle Maßnahmen und den Stand der Umsetzung informiert.

Gab es seitens der Team-Mitglieder ein Feedback?

Thomas Stewing: Die Mitarbeiter waren in den Sitzungen hoch motiviert und haben sich sehr engagiert eingebracht. Dies werte ich als ein positives Feedback. Die Sitzungen mit den kfu-Beratern waren für die Mitarbeiter ein echtes Aha-Erlebnis, denn es war vielfach das erste Mal, dass sie nach ihrer Meinung gefragt wurden und wirklich etwas bewegen durften!

Ein großer Schritt für viele Team-Mitglieder war die Präsentation der Ergebnisse vor dem E-Team, weil es sich hierbei um eine völlig unbekannte Situation handelte. Nachdem die ersten Präsentatoren erlebt haben, wie wertschätzend mit ihnen und ihren Ergebnissen umgegangen wurde, wuchs das Vertrauen jedoch enorm.

Konnten Sie nach der kfu-Beratung positive Auswirkungen feststellen? Was wurde erreicht?

Thomas Stewing: Ziel war und ist es, die Kultur des Unternehmens zu verändern. Ein sehr ambitioniertes Ziel, dem wir aber mit Hilfe des Projektes einen großen Schritt näher gekommen sind.

Der Maßnahmenkatalog bestand insgesamt aus über 60 Maßnahmen bzw. Teilprojekten unter der Leitung von Mitarbeitern. Die einzelnen Maßnahmen und Teilprojekte haben natürlich einen unterschiedlichen Einfluss auf die Unternehmensergebnisse. Manche Ergebnisse sind wiederum nur schwer messbar. Viele Maßnahmen können aber den Erfolg der kfu-Beratung auch mit sehr konkreten Zahlen belegen. Zusammenfassend kann gesagt werden: In Summe ist das Unternehmen deutlich erfolgreicher geworden!

Wie sehen Sie den Aufwand Ihres Unternehmens in den Projekten? Ist er gerechtfertigt?

Thomas Stewing: Ja, er ist gerechtfertigt! Anfangs durch das Kick-Off-Meeting und die E-Team-Sitzungen war mein zeitlicher Aufwand natürlich recht hoch. Und in der intensiven Anfangsphase habe ich in relativ kurzen Abständen Ergebnisse abgefragt. Im zweiten Halbjahr, als die eingeleiteten Maßnahmen nur noch verfolgt werden mussten, wurde mein zeitlicher Aufwand deutlich geringer.

Ich hatte Sie anfangs nach den Anforderungen, die Sie persönlich an eine Beratung stellen, gefragt. Sind Ihre Anforderungen hinsichtlich der Kompetenz erfüllt worden?

Und was sind aus Ihrer Sicht die besonderen Stärken der kfu-Berater?

Thomas Stewing: Ja, die Erwartungen, die ich gegenüber einer Unternehmensberatung im Allgemeinen und gegenüber der kfu im Speziellen habe, sind voll erfüllt worden!

Die Arbeitsweise der kfu-Berater kannte ich ja bereits, die GPA/GPO hingegen hatte ich noch nicht mit der kfu erlebt. Ich muss sagen: GPA/GPO ist ein hervorragendes Instrumentarium, um Unternehmen im Change Management zu begleiten.

Im Gegensatz zu anderen Unternehmensberatern stülpen die kfu-Berater eben nicht eine vorgefertigte Glasglocke über das zu beratende Unternehmen. Sie lassen ihre Kunden auch in der wichtigen Implementierungsphase nicht alleine und stehen ihnen kompetent zur Seite. Die kfu-Berater haben es geschafft, schlummernde Mitarbeiter-Potentiale zu entdecken und allen Beteiligten einen spürbaren Motivationsschub zu geben. Dadurch wurde eine richtige Aufbruchphase für das gesamte Unternehmen eingeleitet!

Besonders hervorheben möchte ich an dieser Stelle nochmals, dass die kfu-Berater in allen Situationen sehr offene und ehrliche Worte zur Beschreibung der Ist-Situation gefunden haben. Gerade die unverblümten Darstellungen und das offene Feedback, ohne dabei vertrauliche Informationen aus den Projektteams weiterzugeben, ist meines Erachtens ein Zeichen für das außergewöhnlich hohe gegenseitige Vertrauen und die Grundlage für die Zusammenarbeit.

Abschließend noch ein Blick in die Zukunft: stehen noch weitere Projekte mit der kfu an?

Thomas Stewing: Da sich die TECHNICOL wie beschrieben durch Akquisitionen vergrößert hat, wurde Anfang 2008 mit der kfu ein Strategiefindungs-Prozess gestartet, der voraussichtlich im Herbst 2008 abgeschlossen sein wird. Die definierte Strategie wird uns als Basis für die weitere Ausrichtung der Gruppe dienen, denn TECHNICOL soll und wird auch durch zusätzliche Akquisitionen weiter wachsen.

Der Veränderungsbedarf hängt sehr stark von den konkreten Akquisitionen ab. Auf jeden Fall werden wir unsere Akquisitionsaktivitäten so steuern, dass sie bestmöglich zu der mit der kfu definierten Strategie passen! Bestimmt wird es bei TECHNICOL auch in der Zukunft weitere Projekte mit der kfu geben.

Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für das Interview genommen haben.

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