INTERVIEW MIT DER FIRMA LIEBHERR-HAUSGERÄTE GMBH IM JUNI 2002

WILFRIED KING
GESCHÄFTSFÜHRER FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG

Welche Anforderungen stellen Sie an eine Beratung?

Herr King: Eine Beratung muss praxisnah und glaubwürdig sein. Ich verwende hier immer gern das eine Wort „authentisch“ - dies ist für mich der absolute Schlüssel, um überhaupt an die Menschen heranzukommen. Die Mitarbeiter, die Menschen im Betrieb, spüren nämlich ganz schnell, ob jemand glaubwürdig ist oder nicht. Wenn jemand nur eine Rolle spielt, geht man sofort auf Widerstand. Den fachlichen Teil betrachte ich eigentlich als Selbstverständlichkeit. Von einem Berater erwarte ich eine hohe Sachkompetenz zum jeweiligen Gebiet.

Was hat den Ausschlag gegeben für die Auswahl der kfu-Berater?

Herr King: Es gab etwa 1996/1997 bereits einen ersten Kontakt mit Herrn Dr. Knips hier in unserem Hause zum Thema Gruppenarbeit. Ich war bei dem Gespräch zwar nicht dabei, hörte aber von mehreren Beteiligten, dass er eine sehr kompetente Vorstellung gegeben hätte. Den Zuschlag für den Auftrag erhielt dann jedoch ein anderes Beratungsunternehmen, zu diesem Zeitpunkt wollte man diese Art von Offenheit eigentlich noch nicht. Doch seit dem war der Name Knips positiv hinterlassen - sowohl in der Personalabteilung als auch beim Betriebsrat.

Als es darum ging, für die Führungskräfteschulung einen geeigneten Berater zu finden, fiel der Name Knips wieder. Bei unserer Personalabteilung sind mehrere Adressen von Beratungsunternehmen hinterlegt, doch letztendlich war es dann so, dass jeder von uns einen bestimmten Berater im Kopf bzw. durch „Mund-zu-Mund-Propaganda“ über Bekannte und Kollegen den einen oder anderen Namen gehört hatte. So luden wir außer Dr. Knips noch weitere Beratungsunternehmen ein, doch seine Vorstellung war eben absolut überzeugend - sowohl was die Fachkompetenz angeht als auch hinsichtlich der Persönlichkeit. Er hat sehr deutlich gemacht, dass er seinen Weg geht, zwar auf uns hört, doch sich nicht total umbiegen lässt.

Welche Art von Projekten wurden mit den kfu-Beratern durchgeführt?

Herr King: Mit der kfu wurden bisher zwei Projekte durchgeführt: zum einen die Führungskräfteschulung, zum anderen die Geschäftsprozessanalyse und -optimierung (GPA / GPO).

Bitte gehen Sie zunächst genauer auf die Führungskräfteschulung mit der kfu ein. 
Wie wurde vorgegangen, wie lief dieses Projekt?

Herr King: Die Führungskräfteschulung war bereits seit einigen Jahren ein Wunsch des Betriebsrates. Auch ich hatte mich dafür eingesetzt, dass eine solche Schulung durchgeführt wird. Im täglichen Miteinander verletzt man womöglich den anderen, merkt es gar nicht, und dann entsteht vielleicht ein großes Problem aus einer Kleinigkeit. Da war Handlungsbedarf! Es lief so ab, dass man sich für die Schulung mehrere Tage aus der Firma ausgliederte, um sich in einem Seminarhotel optimal auf das Thema zu konzentrieren. Insgesamt waren es etwa 50 Teilnehmer. Zunächst hielt Herr Dr. Knips einen Einführungsvortrag und legte damit einen Grundstein für die erfolgreiche Führungskräfteschulung. Im Anschluss an den Vortrag sollten Konfliktsituationen mittels Rollenspielen aufgearbeitet werden. Hierzu wurden Gruppen aus 8 bis 10 Personen gebildet. Diese Gruppen waren heterogen zusammengesetzt: jeweils jemand aus der Geschäftsleitung, dem Betriebsrat, dem Vertrieb, der Fertigung, etc., um das gesamte Spannungsfeld abzudecken. Zur optimalen Abstimmung des Führungsworkshops auf unser Unternehmen hatten die kfu-Berater unsere Mitarbeiter befragt, um im Vorfeld herauszufinden, wo es Konfliktsituationen gibt. Und genau auf diese Konfliktsituationen wurde dann in der Schulung auch eingegangen. Das kam bei den Teilnehmern natürlich gut an. Und so mancher vergaß fast, dass es sich „nur“ um ein Seminar handelte, und machte dem Ärger so Luft wie auch sonst in der Realität. Andere dagegen versuchten, nur eine Rolle zu spielen - dies wurde aber sehr schnell erkannt, denn Authentizität wurde von jedem Teilnehmer verlangt. 

Und konnte man das Erlernte und Erfahrene gut in der Praxis anwenden?

Herr King: Ja, dies war der Fall - natürlich hat es nicht auf einen Schlag die ganze Firma umgewandelt. Doch viel wichtiger war folgendes: Hat man als einzelne Person eines Unternehmens an einem Seminar teilgenommen, kommt man anschließend quasi zurück in die Wüste und hat keine Chance, sich wirklich mitzuteilen. Wenn hingegen alle die gleiche Information durchlaufen, dann fällt alles auf viel fruchtbareren Boden. Dann weiß der andere, von was man redet. Bei der Führungskräfteschulung waren tatsächlich alle Führungskräfte bis hin zur Meisterebene mit dabei - am besten hätten wir die gesamte Belegschaft geschult, doch 1800 Leute ist dann doch etwas viel. Zudem bestand die gemeinsame Intention der Geschäftsführung und des Betriebsrates darin, bei der Führungskräfteschulung in der betrieblichen Organisation von ganz oben nach unten zu beginnen.

Lassen Sie uns nun über die mit der kfu durchgeführten GPA/GPO sprechen. Wie wurde hier vorgegangen, wie lief dieses Projekt?

Herr King: Was GPA / GPO betrifft, so muss ich etwas ausholen: Zuvor hatte es in großen Bereichen unserer Fertigung beträchtliche Veränderungen gegeben, und zwar wurde - im Rahmen der Einführung von Gruppenarbeit - die Bandfertigung auf Inselfertigung umgestellt. Dies war allerdings noch ein Projekt ohne die kfu. Leider, muss ich im nachhinein sagen. Nach den Umstrukturierungen galt es, die internen Abläufe zu optimieren. Es gab eine Vielzahl an kleinen Prozessen im Betrieb, wo es nicht rund lief. Außerdem waren neue Anforderungen - wie z.B. hinsichtlich Losgrößen oder der Bereitstellung geschäumter Gehäuse - entstanden. Und die kfu’ler sind sehr systematisch an die Sache herangegangen. Engagierte Mitarbeiter aus allen Produktionsbereichen - also wirklich „Leute von der Front“ -  wurden gehört, und jeder sollte sagen, „wo überall der Schuh drückt“ und selbst Lösungen für die Probleme vorschlagen. Es wurde ein Lenkungskreis gebildet, und in zweitägigen Workshops mit der kfu wurden die Probleme und Lösungsmöglichkeiten nach und nach intensiv diskutiert, um dann zu entscheiden, welche der Probleme auf welche Weise durch welchen Verantwortlichen und mit wessen Hilfe bis zu welchem Zeitpunkt gelöst werden sollen. Kurz gesagt: es wurde ein konkreter Maßnahmenplan erstellt. Der Lenkungskreis bestand aus etwa 8 bis 10 Personen - heterogen gebildet aus Geschäftsführung, Betriebsrat, den betroffenen Abteilungsleitern und einem Vertreter des Personalbereichs. Der Zeitraum des Projektes hat sich über circa ein Jahr erstreckt. In etwa zweimonatigen Abständen gab es "Reviews, um den Umsetzungsgrad abzufragen. Die Frage "Wo stehen wir jetzt?" ist ganz entscheidend. Man kann nicht nur Projekte aufstellen, sondern man muss eben auch deren Umsetzung begleiten. Der Umsetzungsgrad in unserem Unternehmen ist sehr hoch, vor allem im Fertigungsbereich.

Wie wird die Zusammenarbeit mit der kfu empfunden?

Herr King: Man muss dazu sagen, dass wir schon des öfteren Berater im Hause hatten. Und zunächst war die Stimmung: „Schon wieder ein neuer Berater. Mit welchen Ideen kommt der nun wieder? Dabei kommt doch sowieso nichts raus! Doch aufgrund seiner persönlichen Glaubwürdigkeit, seiner Authentizität, hat Herr Dr. Knips auf breiter Ebene die Barrieren brechen können. Es hat sich alles sehr positiv entwickelt: Die Akzeptanz ist im Laufe der Projekte stark gestiegen. Und der Umsetzungsgrad der Maßnahmen verstärkte die Akzeptanz noch. Es ist wirklich außergewöhnlich, dass einem Berater eine solch hohe Akzeptanz entgegen gebracht wird, und dies sowohl hinsichtlich der Führungskräfteschulung als auch hinsichtlich der GPO / GPA. Und obwohl die Projekte bereits vor etwa anderthalb Jahren in unserem Hause durchgeführt wurden, spricht man noch heute davon: "Dr. Knips hat gesagt,...."

Ein ganz wichtiger positiver Punkt war auch, dass die Rollenspiele beim Führungsworkshop (Konfliktsituationen) auf unser Unternehmen abgestimmt waren. Wir hatten schon andere Berater im Hause, die lediglich ihr Schulwissen aus der Schublade holten - doch so etwas merken die Mitarbeiter sofort und reagieren äußerst sauer. Diesen Kapitalfehler hat die kfu nicht begangen, sondern hat es 100-prozentig richtig gemacht.

Haben Sie vielleicht auch Kritikpunkte, Verbesserungsansätze?

Herr King: Bei der GPO/GPA waren auch hochkritische, hochsensible Themen dabei, welche die übergreifende Liebherr-Organisation betrafen. Beispielsweise wurde über die gesamte Vertriebsstruktur nachgedacht. In dem bereits angesprochenen Lenkungskreis waren jedoch keine Vertreter des Vertriebs. Spannungen waren vorprogrammiert, weil wir eben nicht von Anfang an alle Betroffenen 'mit im Boot' hatten. Dies war aber der einzige gravierende Kritikpunkt in unserem Projekt.

Wie empfinden Sie den zeitlichen Aufwand Ihres Unternehmens in den Projekten?

Herr King: Lassen Sie es mich so sagen: Wenn jemand mal eine Woche krank ist, dann bricht deshalb die Firma auch nicht zusammen, dann muss es auch ohne ihn gehen. Der zeitliche Aufwand in den Projekten war natürlich nicht unerheblich, doch er ist eine notwendige Voraussetzung. In den Projekten mit der kfu ging es zügig voran, unser zeitlicher Aufwand war gerechtfertigt. Meiner persönlichen Ansicht nach hat es sich gelohnt. Und auch bei den Mitarbeitern habe ich das Gefühl, das alles sehr positiv aufgefasst wurde.

Welchen Ratschlag würden Sie Entscheiderkollegen geben, wenn sich deren Unternehmen in einer schwierigen Situation befindet?

Herr King: Wenn man sich Unternehmensberater ins Haus holt, muss man klären, was man erreichen will und sich vorher möglichst gut überlegen, wer die Betroffenen sind. Diese sind dann unbedingt mit einzubinden.

Über die Wirtschaftlichkeit einer Beratung lässt sich sicherlich vortrefflich streiten, jeder hat hier andere Ansichten: Da gibt es beispielsweise den Pragmatiker, der sagt: Wir brauchen keinen Unternehmensberater - das machen wir selber! Aber meines Erachtens ist es vielmehr so, dass man durchaus die Unterstützung von erfahrenen Unternehmensberatern benötigt, denn die aufgetretenen Probleme sind nicht Liebherr-spezifisch, sondern treten überall auf. Warum soll man das Rad selbst neu erfinden? Man kommt schneller voran, wenn man Hilfestellung von außen in Anspruch nimmt, und zwar von einen Unternehmensberater, der mit dieser Art von Situation schon mehrmals konfrontiert war, also Erfahrung in dieser Hinsicht aufweist.

Meiner Meinung nach schadet es übrigens nichts, wenn man nach einer intensiven Beratungsphase wieder eine Konsolidierungsphase kommen lässt. Die erfolgreiche Beratung steckt noch im Hinterkopf und man erkennt, wo sich der eine oder andere Beratungsbedarf ergibt. Ich denke es ist besser, lieber etwas weniger zu machen als zu viel, um die Leute nicht zu überladen.

Von meiner Seite wäre ich am Ende angelangt. Möchten Sie vielleicht noch etwas hinzufügen?

Herr King: Was ich als ganz besonders positiv empfunden habe ist die Tatsache, dass die kfu den Faden zu den Menschen gefunden hat. Das war wirklich das Entscheidende! Viele haben gesagt, dass sie überrascht seien: Mit Skepsis waren sie in die kfu-Meetings gegangen, mit Begeisterung waren sie herausgekommen! Dies ist jetzt wirklich keine Schmeichelei, nicht Honig um den Mund geschmiert. Es war wirklich so! Es werden natürlich immer Felder mit Fragezeichen übrig bleiben. Damit muss man leben. Man darf nicht die Erwartungshaltung haben, alles lösen zu wollen. Es bleibt noch genug Handlungsbedarf für die Zukunft, und so manch ein Problem löst sich mit der Zeit auch unerwartet auf ganz anderem Weg.

Die Durchführung der Projekte mit der kfu war nicht ganz billig. Die kfu hatte teurer als andere Beratungsunternehmen angeboten. Aber: Qualität hat seinen Preis! Das kennen wir von unseren eigenen Produkten.

Herr King, ich danke Ihnen vielmals für das Interview.

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