Interviews
Einige der Interviewten haben sich zwischenzeitlich beruflich verändert.
Gerne stellen wir den persönlichen Kontakt her.
Ralf Schmid, Senior Vice President
„Die kfu-Berater ziehen nicht irgendein 0815-Verkaufstraining durch…“
Interview mit Ralf Schmid am 5. Mai 2008
Zunächst würde ich gerne von Ihnen wissen, welche Anforderungen Sie persönlich an eine Beratung stellen.
Ralf Schmid: Ein Berater muss absolut zuverlässig sein, Top-Qualität bieten und mir ein Feedback hinsichtlich meines Führungsverhaltens, zu den anvisierten Zielen und gewählten Strategien geben können. Ich sehe den Berater als Mittler zwischen Management und Mitarbeitern – mit dem Ziel, dass alle Beteiligten zum Wohle des Unternehmens am selben Strang ziehen. Insbesondere bei Verkaufsschulungen muss ein Berater außerdem ein hervorragender Motivator sein.
Welches Veränderungsprojekt stand damals in Ihrem Unternehmen an? Wie sind die kfu-Berater vorgegangen?
Ralf Schmid: Bei Freudenberg Simrit ging es nicht um ein Veränderungsprojekt. Ich hatte vielmehr den Bedarf an professionellen Verkaufsschulungen erkannt, die uns helfen sollten, die Zusammenarbeit mit unseren Kunden weiter zu verbessern.
Die kfu hat einen außergewöhnlichen Weg gewählt. Und zwar nahm Herr Friedmann an einer Außendienstmitarbeiter-Tagung teil. Drei Stunden hatte er für die Präsentation der kfu-Vorgehensweise und die Workshops zur Verfügung. Im Anschluss habe ich gefragt, welche 8 Personen Interesse hätten, an einem Verkaufsseminar teilzunehmen, um die kfu-Methode zu testen. Alle 35 Außendienstler wollten unbedingt teilnehmen! Meiner Meinung nach hätte es gar nicht besser kommen können! Es geht schließlich um gelebte Veränderungen.
Herr Friedmann hat die drei Stunden wirklich exzellent genutzt, und meine Mitarbeiter konnten klar erkennen, dass sie ihre Einstellung verändern müssen und dass sie mit und von den kfu-Beratern viel lernen können. Ich musste gar keine Überzeugungsarbeit mehr leisten. Die direkte Einsicht, dass uns effektive Seminare weiterbringen, ist sehr wichtig gewesen für den anschließenden Erfolg.
Welche Auswirkungen konnten Sie nach der kfu-Beratung feststellen?
Ralf Schmid: Es gab deutlich positive Auswirkungen: beachtliche Motivationssteigerung, gestärktes Selbstbewusstsein, intensivere Vorbereitung auf Verkaufsverhandlungen, bessere Ergebnisse, ….
Kurz gesagt: die kfu-Schulungen bringen einen wirklich hohen „Return on Investment“!
Was sind aus Ihrer Sicht die besonderen Stärken der kfu-Berater?
Ralf Schmid: Die kfu-Berater ziehen nicht irgendein 0815-Verkaufstraining durch. Außerdem gehen sie auf die Bedürfnisse und Empfindungen der Schulungsteilnehmer ein, geben ihnen Feedback. Das ist sehr wichtig, wenn man Veränderungsmanagement zum Ziel hat.
Was die besonderen Stärken der kfu-Berater betrifft, so habe ich persönlich bisher Herrn Dr. Knips und Herrn Friedmann kennen gelernt. Beide sind Individuen mit jeweils eigenen Beraterstärken. Peter Friedmann war die absolut richtige Wahl für die Verkaufsschulungen, denn er gilt in unserem Konzern als anerkannter Fachmann und Profi auf dem Gebiet. Als Ingenieur und ehemaliger Einkaufsleiter im Bereich von Dichtungen kennt er unsere Produkte genau und verfügt über das notwendige Hintergrundwissen. Herr Friedmann war für uns somit der optimale Mann, und von Anfang an wurde ihm eine hohe Grundakzeptanz entgegengebracht. Ingenieure lassen sich nämlich nicht gerne von Psychologen oder Juristen trainieren! In unserem Fall können wir einstimmig sagen: es kann keiner so gut schulen wie Peter Friedmann!
Gibt es auch Kritik von Ihrer Seite? Manchmal merkt man ja erst im Nachhinein, dass etwas hätte besser bzw. anders gemacht werden sollen.
Ralf Schmid: Bisher gibt es überhaupt keine Kritik von meiner Seite. Vielleicht nur eine Anmerkung: die Vorbereitung der Schulungen ist ziemlich aufwändig. Um die Argumente für die Kunden-Nutzen-Argumentation zu sammeln, mussten wir im Vorfeld der Schulungen Workshops mit ausgewählten Fachkräften durchführen. Das ist recht zeitintensiv, aber es lohnt sich!
Abschließend noch ein Blick in die Zukunft: stehen noch weitere Projekte mit der kfu an?
Ralf Schmid: Ja, ganz bestimmt! Die Vertriebsleute fragen schon ungeduldig, wann denn das nächste Seminar mit der kfu stattfinden wird. SIMRIT wird die Zusammenarbeit mit der kfu weiter ausbauen und künftig nicht nur deutsche, sondern auch Mitarbeiter aus ganz Europa schulen lassen, um das kfu-Konzept auf breiter Ebene auszurollen.
Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für das Interview genommen haben.
Thomas Stewing, Geschäftsführer
„Die Sitzungen mit den kfu-Beratern waren für die Mitarbeiter ein echtes Aha-Erlebnis, denn es war vielfach das erste Mal, dass sie nach ihrer Meinung gefragt wurden und wirklich etwas bewegen durften!“
Interview mit Thomas Stewing am 5. Mai 2008
Bevor wir auf die Projekte zu sprechen kommen, welche die kfu in Ihrem Hause durchführen durfte, würde ich zunächst gerne von Ihnen wissen, welche Anforderungen Sie persönlich an eine Beratung stellen.
Thomas Stewing: Für mich ist es äußerst wichtig, dass sich der Berater individuell mit dem zu beratenden Unternehmen auseinandersetzt. Natürlich verwendet jeder Berater eine bestimmte Methodik, doch diese muss es ihm ermöglichen, sich flexibel auf die jeweilige Situation einzulassen, anstatt seine Modelle von der Stange zu platzieren. Positiv fallen Berater auf, die nicht einfach ihr vorgefertigtes Wissens-Füllhorn ausschütten wollen, sondern ihre Methoden bedarfsgerecht an die Unternehmensumwelt anpassen.
Außerdem erwarte ich seitens des Beraters, dass er mir ein absolut ehrliches Feedback gibt, auch wenn es noch so hart sein mag. Nur so kann eine echte Vertrauensbasis geschaffen werden, die für die Arbeit mit Beratern unerlässlich ist.
Welches Veränderungsprojekt stand damals in Ihrem Unternehmen an?
Thomas Stewing: Es gab nicht nur ein Veränderungsprojekt, sondern gleich mehrere. Warum? Die TECHNICOL Chemie Holding GmbH ist eine junge Holding, unter deren Dach mittlerweile vier Gesellschaften angesiedelt sind. Im einzelnen sind dies CARAMBA Chemie GmbH & Co. KG, TEGEE-Chemie Bremen GmbH, WIGO-Werk Kreuznach Chemische Fabriken GmbH und die RUMLER GmbH & Co. KG.
Im Rahmen der Neuausrichtung der Chemieaktivitäten der Berner-Gruppe, zu der die TECHNICOL gehört, stand ganz am Anfang ein Change Management Prozess. Grund hierfür war das Ausscheiden des langjährigen geschäftsführenden Gesellschafters von WIGO und CARAMBA. Im eigentlichen Sinne ist ein Kulturwechsel initiiert worden, um das Unternehmen und die Mitarbeiter in dem Wechsel von einem inhabergeführten zu einer managementgeführten Unternehmung zu begleiten. Parallel wurden für beide Unternehmen gemeinsam zeitgemäße Führungsstrukturen implementiert.
Im September 2007 wurde das Betätigungsfeld der TECHNICOL durch die Akquisition der TEGEE erweitert. Somit stand die Integration dieser Unternehmung in die Holding an. Nachdem TEGEE in der Zwischenzeit erfolgreich in die Holdingstrukturen eingebettet und der Change Management Prozess bei WIGO und CARAMBA weit vorangeschritten ist, steht nunmehr die Strategiefindung im Vordergrund.
Wie sind Sie auf die kfu aufmerksam geworden?
Thomas Stewing: Die kfu ist mir bereits aus meiner Zeit als Vertriebsleiter Deutschland für die Glasurit GmbH bekannt. Durch verschiedenste Projekte, die ich im Laufe meiner Zeit bei der BASF Coatings AG gemeinsam mit der kfu durchgeführt habe, ist der Kontakt immer erhalten geblieben. So ist es kein Wunder, dass ich bei der Initiierung des oben genannten Change Management Prozesses auch das Gespräch mit der kfu gesucht habe. Auf der Basis einiger Vorgespräche wurde als erstes ein Geschäftsprozess-Analyse/-Optimierungs-Projekt(GPA-/GPO) für den Standort Bad Kreuznach (WIGO) vereinbart. Die Prozesse sollten hinterleuchtet und, viel wichtiger, die dortigen Mitarbeiter in die Problembeschreibung und Lösungsfindung mit einbezogen werden. Nach der erfolgreichen Durchführung haben wir uns für die gleiche Vorgehensweise auch am Standort Duisburg (CARAMBA) entschieden.
Hatten Sie vor der Entscheidung für die kfu auch Angebote anderer Berater? Welche Gründe sprachen für die Auswahl der kfu-Berater?
Thomas Stewing: Nein, für die GPA/GPO habe ich keine Angebote anderer Berater eingeholt, sondern mich auf die guten Erfahrungen, die ich bereits bei anderen kfu-Projekten gemacht hatte, verlassen.
Zwar hatte ich bisher noch keine GPA/GPO mit der kfu erlebt, doch ich wusste, wie die kfu-Berater arbeiten und wie menschenorientiert ihre Vorgehensweise ist! Gerade weil es sehr stark um Veränderungsprozesse mit Menschen ging, bei denen die „soft factors“ von essentieller Bedeutung sind, war es mir sehr wichtig, damit die kfu zu betrauen.
Wie lief das Projekt bei WIGO ab?
Thomas Stewing: Die Entscheidung, ein GPO-/GPA-Projekt mit der kfu am Standort Bad Kreuznach durchzuführen, war bereits früh gefallen. Natürlich ist das Ausscheiden des bis dato geschäftsführenden Gesellschafters eine Zäsur für das Unternehmen. Wir haben deshalb erst diese Zäsur abgewartet, bevor das Projekt gestartet wurde. Im ersten Schritt wurden sämtliche Führungskräfte und Mitarbeiter im Frühjahr 2007 detailliert über das Ziel und die Vorgehensweise des Projektes informiert. Offene Kommunikation hatte und hat in diesem Projekt höchste Priorität.
Bald darauf, im Mai 2007, fand der Kick-Off-Termin statt. Teilnehmer waren die kfu-Berater und die Gruppe der Entscheider (d.h. Führungskräfte und Betriebsrat). Detailliert wurden erneut, diesmal durch die kfu , die Ziele, Methoden und Vorgehensweise des Projektes vorgestellt. Außerdem wurden die Unternehmensprozesse in drei Teilschritte zergliedert und für jeden dieser drei Teilschritte ein Projektteam benannt. Umgehend nach dem Kick-off wurden die Inhalte, Entscheidungen und vor allem die Projektteams in einer Betriebsversammlung allen Mitarbeitern ausführlich vorgestellt.
Die offene Kommunikation ist, wie bereits gesagt, in dieser Art von Projekten unerlässlich. Die Präsenz von Unternehmensberatern und Sitzungen mit diesen hinter verschlossenen Türen kann schnell Gerüchte schüren und führt zu Missstimmung, Angst und Ablehnung. Dies konnte mit der gewählten Vorgehensweise fast vollständig verhindert werden. Erst dadurch war offenes und ergebnisorientiertes Arbeiten in den Teams überhaupt möglich.
Die drei Teams begannen im Juni 2007 mit ihrer Arbeit. Zu Beginn der ersten Sitzung eines jeden Teams war die Geschäftsführung vertreten, um nochmals die Gründe für die GPA/GPO darzustellen und ihre Bedeutung für die Zukunft des Unternehmens zu unterstreichen. Nach diesen Ausführungen wurden die Teams in die Hände der kfu-Berater übergeben.
Etwa 6 Wochen später fand die Präsentation der Ergebnisse vor dem Entscheider-Team statt. Nach den Entscheidungen des E-Teams folgte eine intensive Zeit von etwa 5 Monaten zur Umsetzung der verabschiedeten Maßnahmen. Einige Projekte dauern noch an, und es wurden zwischendurch weitere Maßnahmen definiert und beschlossen. Der gesamte Zeitrahmen hat sich auf etwa ein Jahr erstreckt. Während der gesamten Projektphase waren die Mitarbeiter immer über alle Maßnahmen und den Stand der Umsetzung informiert.
Gab es seitens der Team-Mitglieder ein Feedback?
Thomas Stewing: Die Mitarbeiter waren in den Sitzungen hoch motiviert und haben sich sehr engagiert eingebracht. Dies werte ich als ein positives Feedback. Die Sitzungen mit den kfu-Beratern waren für die Mitarbeiter ein echtes Aha-Erlebnis, denn es war vielfach das erste Mal, dass sie nach ihrer Meinung gefragt wurden und wirklich etwas bewegen durften!
Ein großer Schritt für viele Team-Mitglieder war die Präsentation der Ergebnisse vor dem E-Team, weil es sich hierbei um eine völlig unbekannte Situation handelte. Nachdem die ersten Präsentatoren erlebt haben, wie wertschätzend mit ihnen und ihren Ergebnissen umgegangen wurde, wuchs das Vertrauen jedoch enorm.
Konnten Sie nach der kfu-Beratung positive Auswirkungen feststellen? Was wurde erreicht?
Thomas Stewing: Ziel war und ist es, die Kultur des Unternehmens zu verändern. Ein sehr ambitioniertes Ziel, dem wir aber mit Hilfe des Projektes einen großen Schritt näher gekommen sind.
Der Maßnahmenkatalog bestand insgesamt aus über 60 Maßnahmen bzw. Teilprojekten unter der Leitung von Mitarbeitern. Die einzelnen Maßnahmen und Teilprojekte haben natürlich einen unterschiedlichen Einfluss auf die Unternehmensergebnisse. Manche Ergebnisse sind wiederum nur schwer messbar. Viele Maßnahmen können aber den Erfolg der kfu-Beratung auch mit sehr konkreten Zahlen belegen. Zusammenfassend kann gesagt werden: In Summe ist das Unternehmen deutlich erfolgreicher geworden!
Wie sehen Sie den Aufwand Ihres Unternehmens in den Projekten? Ist er gerechtfertigt?
Thomas Stewing: Ja, er ist gerechtfertigt! Anfangs durch das Kick-Off-Meeting und die E-Team-Sitzungen war mein zeitlicher Aufwand natürlich recht hoch. Und in der intensiven Anfangsphase habe ich in relativ kurzen Abständen Ergebnisse abgefragt. Im zweiten Halbjahr, als die eingeleiteten Maßnahmen nur noch verfolgt werden mussten, wurde mein zeitlicher Aufwand deutlich geringer.
Ich hatte Sie anfangs nach den Anforderungen, die Sie persönlich an eine Beratung stellen, gefragt. Sind Ihre Anforderungen hinsichtlich der Kompetenz erfüllt worden?
Und was sind aus Ihrer Sicht die besonderen Stärken der kfu-Berater?
Thomas Stewing: Ja, die Erwartungen, die ich gegenüber einer Unternehmensberatung im Allgemeinen und gegenüber der kfu im Speziellen habe, sind voll erfüllt worden!
Die Arbeitsweise der kfu-Berater kannte ich ja bereits, die GPA/GPO hingegen hatte ich noch nicht mit der kfu erlebt. Ich muss sagen: GPA/GPO ist ein hervorragendes Instrumentarium, um Unternehmen im Change Management zu begleiten.
Im Gegensatz zu anderen Unternehmensberatern stülpen die kfu-Berater eben nicht eine vorgefertigte Glasglocke über das zu beratende Unternehmen. Sie lassen ihre Kunden auch in der wichtigen Implementierungsphase nicht alleine und stehen ihnen kompetent zur Seite. Die kfu-Berater haben es geschafft, schlummernde Mitarbeiter-Potentiale zu entdecken und allen Beteiligten einen spürbaren Motivationsschub zu geben. Dadurch wurde eine richtige Aufbruchphase für das gesamte Unternehmen eingeleitet!
Besonders hervorheben möchte ich an dieser Stelle nochmals, dass die kfu-Berater in allen Situationen sehr offene und ehrliche Worte zur Beschreibung der Ist-Situation gefunden haben. Gerade die unverblümten Darstellungen und das offene Feedback, ohne dabei vertrauliche Informationen aus den Projektteams weiterzugeben, ist meines Erachtens ein Zeichen für das außergewöhnlich hohe gegenseitige Vertrauen und die Grundlage für die Zusammenarbeit.
Abschließend noch ein Blick in die Zukunft: stehen noch weitere Projekte mit der kfu an?
Thomas Stewing: Da sich die TECHNICOL wie beschrieben durch Akquisitionen vergrößert hat, wurde Anfang 2008 mit der kfu ein Strategiefindungs-Prozess gestartet, der voraussichtlich im Herbst 2008 abgeschlossen sein wird. Die definierte Strategie wird uns als Basis für die weitere Ausrichtung der Gruppe dienen, denn TECHNICOL soll und wird auch durch zusätzliche Akquisitionen weiter wachsen.
Der Veränderungsbedarf hängt sehr stark von den konkreten Akquisitionen ab. Auf jeden Fall werden wir unsere Akquisitionsaktivitäten so steuern, dass sie bestmöglich zu der mit der kfu definierten Strategie passen! Bestimmt wird es bei TECHNICOL auch in der Zukunft weitere Projekte mit der kfu geben.
Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für das Interview genommen haben.
Dr. Michael Stumpp, Group Vice President
„Ja, meine Anforderungen sind voll erfüllt worden! Die kfu-Berater bringen wirklich sehr viel Erfahrung und den notwendigen Pragmatismus mit.“
Interview mit Dr. Michael Stumpp am 14. April 2008
Bevor wir auf die Projekte zu sprechen kommen, welche die kfu in Ihrem Hause durchführen durfte, würde ich zunächst gerne von Ihnen wissen, welche Anforderungen Sie persönlich an eine Beratung stellen.
Dr. Michael Stumpp: Für mich persönlich ist es wichtig, Sichtweisen zu erhalten, die normalerweise nicht innerhalb eines Konzerns oder des eigenen Tagesgeschäftes verfügbar sind. Der ideale Berater muss vorhandene Probleme aus einem anderen, weiteren Blickwinkel betrachten – andernfalls könnte ich ja die Thematik alleine bzw. intern lösen und bräuchte keinen externen Berater.
Bei der Auswahl eines Beraters kommt es natürlich immer auch auf die Art des Projektes an. Wenn es nur darum geht, eine theoretische Strategie auszuformulieren, dann ist ein anderes Beraterprofil notwendig als wenn man sich Change Management zum Ziel gesetzt hat.
Wenn ich einen Berater auswähle, muss es jemand sein, der viel Erfahrung mitbringt, sehr professionell vorgeht und dabei auch einen hohen Grad an Pragmatismus an den Tag legt. Es gibt viele Berater, die sich sogar bei Change Management nur auf Theorien beschränken – solche Beratertypen können bei der Umsetzung kaum von Nutzen sein!
Ein wichtiger Punkt bei dem aktuellen Projekt war für mich, dass die Beratung nicht nur das reine Management, sondern auch die Vertriebsleute umfasst und dass sie auch eine effektive Begleitung bei der Umsetzung beinhaltet. Und bei Change Management benötigt man unbedingt einen Berater, der von allen Beteiligten voll akzeptiert wird.
Hatten Sie vor der Entscheidung für die kfu auch Angebote anderer Berater? Welche Gründe sprachen für die Auswahl der kfu-Berater?
Dr. Michael Stumpp: Gemäß der Politik der BASF werden immer mehrere Angebote eingeholt. Wir haben im Konzern eine spezielle Abteilung, die sich speziell um den Bereich Consulting kümmert, Berater akkreditiert und die Konditionen aushandelt. Diese Abteilung entscheidet zusammen mit der Geschäftseinheit, welcher Berater den Zuschlag erhält. Das kfu-Angebot war absolut maßgeschneidert, und dies war einer der Gründe, warum wir uns für die kfu entschieden haben.
Waren Sie an der Entscheidung maßgeblich beteiligt?
Dr. Michael Stumpp: Ja, ich habe die kfu empfohlen – und zwar aufgrund der positiven Erfahrungen, die ich bereits mit der kfu gemacht hatte, und aufgrund des genau maßgeschneiderten Angebots, das eben nicht nur eine reine Managementberatung, sondern auch die Begleitung bei der Umsetzung sowie die Entwicklung der Vertriebsmannschaft umfasste.
Inwiefern hatten Sie bereits in der Vergangenheit Kontakt mit der kfu?
Dr. Michael Stumpp: Vor einigen Jahren, als ich für die BASF in den USA tätig war, wurde mit der kfu ein globales Projekt durchgeführt. Es ging um die Verbesserung der Supply Chain und um die effektivere Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen dem Mutterhaus und den Filialen außerhalb Europas. Dieses Projekt mit der kfu war nicht von meinem Bereich initiiert worden, doch schon damals habe ich den pragmatischen Ansatz der kfu-Berater sehr geschätzt.
Ich hatte Sie nach den Anforderungen, die Sie persönlich an eine Beratung stellen, gefragt. Sind Ihre Anforderungen hinsichtlich der Kompetenz erfüllt worden?
Dr. Michael Stumpp: Ja, meine Anforderungen sind voll erfüllt worden! Die kfu-Berater bringen wirklich sehr viel Erfahrung und den notwendigen Pragmatismus mit. Bei der kfu hatten wir es immer mit Beratern zu tun, die zuvor lange im Beruf waren. Was sie lehren und beraten, haben sie selbst schon am eigenen Leib erlebt.
Positiv ist auch die Tatsache, dass es auch ein Anliegen der kfu selbst ist, die Beratung nicht nur mit dem Product Management, sondern auch mit der Vertriebsmannschaft zu machen. An den Workshops nahmen immer gemischte Teams teil – und dies hat sich wirklich bewährt. Was bringt es, wenn ein Management quasi einsam und alleine Strategien erarbeitet, die dann nicht umgesetzt werden?
Wie liefen die Geschäftsfelder-Bildung, -Analysen und -Strategien ab? Wie wurde vorgegangen?
Dr. Michael Stumpp: Die von der kfu angewandte Methode ist wirklich hervorragend, und es war ein Change Management wie es im Buche steht! Es umfasste alle wichtigen Punkte: angefangen von der Organisation und der Infrastruktur bis hin zum letztendlichen Seminar und Mindset der Leute.
Wie wurde vorgegangen? Ganz zu Beginn besuchte die kfu die BASF-Kunden, um von ihnen ein Feedback zu erhalten. Die Besuche fanden sowohl mit als auch ohne die Anwesenheit unserer Vertriebsleute statt. Unsere Kunden sollten die Möglichkeit erhalten, offen und ehrlich und unter Wahrung der Anonymität zu sagen, was sie über die betreffende BASF-Abteilung denken. Sie konnten Probleme ansprechen, die Stärken und Schwächen nennen. Sie gaben auch ihre Einschätzung ab, wo sie die Konkurrenz und wo sie die BASF gegenüber der Konkurrenz sehen. Durch das aufschlussreiche Kundenfeedback konnten wir unsere Value Proposition überprüfen. Die einzelnen BASF-Vertriebsleute erhielten von der kfu im Einzelgespräch ein persönliches Feedback, wie sie von den Kunden gesehen und eingeschätzt werden.
Die Ergebnisse des Kundenfeedbacks standen am Anfang der eigentlichen Analyse. Ich empfand es als einen sehr guten Approach der kfu , mit den Kunden zu beginnen. Das Kundenfeedback gab uns eine hervorragende Orientierungshilfe.
Die Analyse erfolgte in Workshops, an denen das Marketing und der Vertrieb teilnahmen. Zusammen analysierten wir die vorhandenen Geschäftsfelder und stellten uns die Frage, auf welche Geschäftsfelder wir uns in Zukunft konzentrieren wollen. Anschließend wurden die entsprechenden Kundensegmentierungen vorgenommen und Regeln der Marktbearbeitung ausgearbeitet. Zum Schluss wurden die Value Propositions in den einzelnen Segmenten mit den entsprechenden Value Cards formuliert und diese den BASF-Vertriebsleuten dann an die Hand gegeben.
Wie viel Zeit hat die Geschäftsfelder-Analyse in Anspruch genommen?
Dr. Michael Stumpp: Der Prozess dauerte insgesamt weit über ein Jahr. Nachdem die verschiedenen Geschäftsfelder definiert worden waren, ging es bei jedem einzelnen Geschäftsfeld ins Detail. Ich muss hinzufügen, dass wir zu Beginn des Projektes vor einer Neugründung unserer globalen Geschäftseinheit standen. Wir mussten uns im Bereich Kunststoff ganz neu aufstellen: von Commodities hin zu Spezialitäten. Für den Prozess der Umorganisation haben wir uns etwa ein Jahr Zeit gelassen, haben aber die erarbeiteten Empfehlungen immer konsequent sukzessive umgesetzt und rasch implementiert.
Sie hatten sicherlich auch konkrete Erwartungen hinsichtlich der Resultate der Beratung. Sind diese erfüllt worden?
Dr. Michael Stumpp: Man schaut sich natürlich auch das konkrete Ergebnis einer Beratung an – und ich kann sagen, dass wir dank der kfu-Beratung nun besser dastehen und erfolgreicher in Europa agieren. Der nun auf Geschäftsfelder ausgerichtete Vertrieb arbeitet sehr effektiv.
Das Wichtige ist, dass man das, was man sich erarbeitet, auch wirklich implementiert. Ich schätze, dass wir bei einer Umsetzungsrate von ca. 80 % liegen. Das ist beachtlich, und die kfu hat uns bei der Umsetzung wirklich ausgezeichnet begleitet.
Wie sehen Sie Ihren persönlichen zeitlichen Aufwand in dem Projekt? Ist er gerechtfertigt?
Dr. Michael Stumpp: Bei den Kick-Off-Meetings war ich immer dabei, und ich habe zudem versucht, so weit es mir zeitlich möglich war, auch an Workshops teilzunehmen. Von der kfu wurde ich immer direkt über die Ergebnisse aller Workshops informiert. Außerdem war ich Sponsor des Steering-Committees, in welchem alle Ergebnisse aus den Workshops vorgetragen und diskutiert und anschließend gemeinsam die Entscheidungen hinsichtlich der weiteren Vorgehensweisen getroffen wurden. Somit war ich immer ausführlich informiert. Wie auch bei den Workshops waren wir im Steering-Committee übrigens immer ein gemischtes Team aus Vertrieb und Marketing sowie weiteren Bereichen, z.B. aus dem Labor und der Produktion – in Abhängigkeit vom Thema.
Mein persönlicher zeitlicher Aufwand im Projekt ist durchaus gerechtfertigt. Er gleicht einer U-Form: anfangs sehr hoch, zwischendurch eher gering und dann zur Entscheidungsphase wieder sehr hoch. Mein zeitlicher Aufwand war am Anfang recht hoch, da ich zunächst sehr eingebunden war hinsichtlich der Zielsetzung und da ich bewusst an Workshops teilgenommen hatte, um zu sehen, wie alles läuft, wie das Projekt bei den Mitarbeitern ankommt und wie sie in dem Change Management involviert sind, etc… Danach ging mein zeitliches Engagement wieder etwas zurück. Ich war – wie gesagt – zu jedem Zeitpunkt sehr gut durch die kfu und die Steering-Committee-Meetings informiert. Entscheidungen waren dann wieder Chefsache.
Gab es einen Zeitpunkt, wo Ihre Ansichten und Visionen in eine andere Richtung gingen als die Team-Vorschläge?
Dr. Michael Stumpp: Eigentlich nicht. Die anfänglich gesetzten Ziele mit den entsprechenden Empfehlungen und Maßnahmen waren eigentlich alle schlüssig. Es gab keinen Workshop, bei dem Vorschläge erarbeitet worden sind, die dann komplett abgelehnt wurden. Das Meiste, das vorgeschlagen wurde, war implementierungsfähig und wurde dann auch tatsächlich umgesetzt. Während der Workshops wurden natürlich auch verschiedene Richtungen diskutiert, doch es ist schließlich die Aufgabe eines guten Beraters, die Workshop-Teilnehmer wieder auf den richtigen Pfad zu bringen.
Inwieweit waren Ihre Mitarbeiter in den Workshops mit den kfu-Beratern zufrieden?
Dr. Michael Stumpp: Die delikateste Phase des gesamten Projektes hatten wir gleich am Anfang, als die ersten Kundengespräche stattfanden. Menschen sind natürlich zunächst einmal misstrauisch gegenüber einem externen Berater. Gedanken gehen durch den Kopf wie „Da geht ein Berater mit mir zu meinem Kunden, beurteilt mich womöglich, und wer weiß, was mit den Kommentaren geschieht.“ Doch die kfu hat es sehr gut verstanden, gleich in dieser heiklen Anfangsphase Vertrauen aufzubauen. Und ich habe keinen einzigen negativen Kommentar über die kfu gehört!
Wenn man über ein Jahr lang zusammen an einem Projekt arbeitet, ist es ein Muss, dass die Berater integriert sind. Das Buy-In und die große Akzeptanz, die den kfu-Beratern von Anfang an entgegengebracht wurde, haben während des gesamten Prozesses sehr geholfen. Die kfu-Berater wurden nie als Fremdkörper angesehen, sondern waren sofort voll integriert in unser Team, obwohl es auch mal hart zur Sache ging. Wie beispielsweise gleich während des ersten Workshops bei der „Katharsis“, wo man alle Probleme auf den Tisch bringen darf. Zu diesem ersten Workshop war das Management übrigens bewusst nicht eingeladen worden.
Die kfu hat sich wirklich sehr gut integriert – dies ist eine der Stärken der kfu-Berater. Der pragmatische Ansatz und die Erfahrung nicht nur als Berater, sondern eben auch von der „beruflichen Front“ – das sind die Schlüssel der kfu-Berater, mit denen sie es schaffen, die Menschen in den Workshops für sich zu gewinnen. Es waren wirklich sehr offene Gespräche. Konflikte wurden angesprochen, aber eskalierten nicht.
In wie weit ist es innerhalb des BASF-Konzerns durchgedrungen, wie gut und mit welchem Ansatz die kfu gearbeitet hat?
Dr. Michael Stumpp: Die kfu hat bereits mit mehreren BASF-Bereichen zusammengearbeitet. Unser Projekt war wohl das größte, das die kfu bisher bei der BASF durchführen durfte. Gemäß des Feedbacks, das ich erhalten habe, hat sich der Bekanntheitsgrad der kfu innerhalb unseres Konzerns deutlich erhöht.
Stehen in naher Zukunft noch weitere Projekte mit der kfu an?
Dr. Michael Stumpp: Wir sind zurzeit noch dabei, ein letztes neues Geschäftsfeld zu analysieren, um uns bei diesem Geschäftsfeld optimal aufzustellen. Anschließend werden wir mit der kfu ein Entwicklungsprogramm des Vertriebs mit Value Added Selling und Kunden-Nutzen-Argumentation durchführen.
Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für das Interview genommen haben.
Rolf J. Dürschmidt, Geschäftsführer
„Ich gehe davon aus, dass wir in ca. 3 Jahren sagen können, dass wir mit der Strategie, die wir mit der kfu erarbeitet haben, einen Meilenstein in unserer Unternehmensgeschichte setzen konnten.“
Interview mit Rolf J. Dürschmidt im November 2007
Bevor wir auf die Projekte zu sprechen kommen, welche die kfu in Ihrem Hause durchführen durfte, würde ich zunächst gerne von Ihnen wissen, welche Anforderungen Sie persönlich an eine Beratung stellen.
Rolf J. Dürschmidt: Für mich ist es sehr wichtig, dass ein Berater auf unsere Wünsche eingeht. Er soll unsere Schwächen aufdecken und uns Hilfe zur Selbsthilfe geben. Ich erwarte von ihm nicht nur eine kompetente Beratung, sondern auch eine Begleitung bei der Umsetzung, wenn möglich mit praktischen Beispielen. Das Gefühl, gut aufgehoben zu sein, ist meiner Ansicht nach ebenfalls sehr wichtig. Dieses Gefühl muss ein Berater nicht nur mir, sondern auch meinen Mitarbeitern vermitteln. Außerdem sollte ein Berater in der Lage sein, unseren persönlichen Horizont zu erweitern.
Hatten Sie vor der Entscheidung für die kfu auch Angebote anderer Berater? Welche Gründe sprachen für die Auswahl der kfu-Berater?
Rolf J. Dürschmidt: Nein, es gab keine weiteren Angebote. Ich bin einer Empfehlung von Herrn Krottenthaler gefolgt. Bevor er zu Feycolor kam, war Herr Krottenthaler bei BASF Coatings beschäftigt. Er schwärmte von den Schulungen, welche die kfu dort durchgeführt hatte. Ich kontaktierte die kfu, da ich eine Mitarbeiterschulung im Vertrieb durchführen lassen wollte. Anstatt einer Mitarbeiterschulung wurde dann aber Strategie gemacht.
Strategie?
Bereits im 1. Vorgespräch mit der kfu haben wir erkannt, dass die Mitarbeiterschulung ein sinnvolles Projekt ist, jedoch nicht in einer Phase, in der sich das Unternehmen in einem Umbruch befindet. Zuerst mussten unbedingt die strategischen Hausaufgaben gemacht werden.
In wie fern befand sich das Unternehmen in einem Umbruch?
Aus strategischen Gründen des Konzerns hatten wir im Vorjahr fast 30% des Umsatzes abgegeben. Betroffen waren Geschäftsfelder, die wir aufgrund bestimmter Traditionen bedient hatten, die aber im Grunde genommen nicht zu uns passten. Nun steht der nächste Schritt zur Verschlankung an: wir werden einige Geschäftsfelder intensiver ausbauen und andere Geschäftsfelder sogar gezielt abbauen.
Ist dies bereits das Ergebnis der kfu-Beratung?
Rolf J. Dürschmidt: Nein, die Verschlankung war schon vorher geplant. Im November 2006, als die kfu-Beratung begann, standen wir sozusagen an einer entscheidenden Kreuzung, hatten noch nicht den falschen Weg genommen. Fehler, die wir mit Sicherheit gemacht hätten, konnten dank der kfu vermieden werden. Durch die kfu haben wir unsere ursprünglichen strategischen Gedanken komplett verworfen und einen völlig anderen Ansatzpunkt gewählt, nämlich nicht von der Produkt-, sondern von der Marktseite her die Überlegungen anzustellen. Ich möchte an dieser Stelle Herrn Friedmann zitieren:
„Wir sollten nicht einen Köder haben und uns fragen,
welche Fische diesen Köder wohl mögen.
Wir sollten vielmehr dem Fisch den Köder anbieten, den er fressen will.“
Ich hatte Sie nach den Anforderungen, die Sie persönlich an eine Beratung stellen, gefragt. Sind Ihre Anforderungen hinsichtlich der Kompetenz erfüllt worden?
Rolf J. Dürschmidt: Ja, und ich stehe voll und ganz hinter meiner Entscheidung für die kfu. Die Chemie hat sofort gestimmt, und gleich beim 1. Gespräch mit Herrn Friedmann wurde deutlich, dass ich keinem Theoretiker gegenübersitze, sondern dass er aus der Praxis spricht.
Meinen Konzernchef habe ich mittels einer Präsentation über die mit der kfu erarbeitete Strategie informiert. Diese Präsentation ist im Konzern wirklich sehr gut angekommen, vor allem aufgrund des Ansatzes von der Marktseite und der Marktattraktivität her. Wir sind sehr technisch orientierte Betriebe, und dieser „Fisch, der den richtigen Köder braucht“ ist bei uns der genau treffende Satz gewesen.
Wir befinden uns nun mitten in der Umsetzungsphase der Strategie, hinken jedoch etwas hinter dem geplanten Zeitplan hinterher. Dies hat aber einen guten Grund: in einem unserer strategischen Geschäftsfelder bietet sich uns nämlich eine einmalige Chance, die wir nicht verpassen dürfen. Wir sind zwar bei der Strategieumsetzung nicht ganz im Zeitplan, dafür wachsen wir beim Umsatz stärker als geplant, und dies sogar, obwohl wir bestimmte Kundenanfragen nicht annehmen, sondern – aufgrund der mit der kfu definierten Strategie – ablehnen.
Wie liefen die Geschäftsfelder-Bildung, -Analysen und -Strategien ab? Wie wurde vorgegangen?
Rolf J. Dürschmidt: Das Team bestand aus 10 bis 12 Personen, hauptsächlich aus Teilen der Vertriebsmannschaften der Industrielack-Betriebe des Konzerns. In die erste Sitzung mit der kfu sind wir quasi unvorbereitet hineingegangen und haben die Größe der Märkte durch Schätzen bestimmt. Ich möchte an dieser Stelle erneut Herrn Friedmann zitieren: „Lieber grob richtig als detailliert falsch.“ In einem ruhigen Moment habe ich mir etwas später die Zeit genommen, die Größe der Märkte rechnerisch zu ermitteln. Unsere Trefferquote „aus dem Bauch heraus“ lag bei ca. 90 Prozent! Das ist beachtlich und verdeutlicht, wie gut unsere Vertriebsleute ihren Markt kennen.
Die Vorgehensweise der kfu-Berater war denkbar einfach: Zunächst wurden Überlegungen angestellt, in welchen Märkten wir aktiv sind, welche Position und welche Entwicklungsmöglichkeiten wir in dem jeweiligen Markt haben und wie unsere Wettbewerbssituation ausschaut. Die Ergebnisse dieser Überlegungen wurden in eine Matrix „Marktattraktivität – eigene Position“ übertragen. Und diese Matrix war schließlich das Auswertungskriterium, um zu definieren, in welchen Märkten wir in Zukunft wie stark wachsen wollen.
Es ist eine simple Technik, die für mich als Geschäftsführer einen schönen Nebeneffekt hat: die Ergebnisse sind einfach und plausibel zu vermitteln. Die zuvor im Team klar definierten Ziele waren mit Hilfe der kfu-Dokumentation problemlos an die gesamte Mannschaft kommunizierbar. Und eine gute Kommunikation wirkt sich positiv auf die Stimmung im Unternehmen aus. Zusammen mit der kfu haben wir uns einen Gipfel des Himalaja als Endziel gesteckt, doch bis dahin gibt es mehrere, erreichbare Zwischenstationen. Das motiviert! Dank der plausiblen kfu-Dokumentation können übrigens sogar Zauderer überzeugt und begeistert werden.
Konnten Sie nach der Marktbearbeitung positive Auswirkungen feststellen?
Rolf J. Dürschmidt: Gemeinsam mit der kfu haben wir eine derart positive Wachstumsprognose erarbeitet, dass wir diese mehrmals hinterfragt haben. Anfangs hatten wir Zweifel, ob wir die Prognose nicht besser etwas herunterschrauben sollten – denn schließlich wird man an ihr gemessen. Wir haben uns dann aber entschlossen, genau diese Prognose auch zu kommunizieren! Und im Moment sieht es so aus, dass wir uns weniger Sorgen machen müssen, die prognostizierten neuen Umsätze zu generieren. Aufgrund der positiven Umsatzentwicklung müssen wir uns vielmehr Gedanken machen, ob wir das Personal entsprechend aufgestockt bekommen und ob die neuen Maschinen rechtzeitig eintreffen.
Bei allen sich uns bietenden Chancen stellen wir uns die Frage, ob sie in unsere definierte Strategie passen. Als Antwort erhalten wir mittlerweile immer öfter auch ein Nein. Dann sind wir konsequent und lehnen diesen unnötigen Ballast ab. Auch wenn sich dadurch ggf. der Erfolg etwas später einstellen sollte. Er kommt dann umso intensiver. In der Vergangenheit haben wir strategische Entscheidungen oft aus dem Bauch heraus getroffen. Es ist aber ein Unterschied, ob ich etwas gefühlsmäßig richtig mache oder – dank der kfu-Zahlen und Auswertungen als Basis habe. Dieses „dokumentierte Sich-Gedanken-Machen“ ist sehr viel wert, wenn man neue Wege gehen will und Entscheidungen treffen muss.
Ich gehe davon aus, dass wir in ca. 3 Jahren sagen können, dass wir mit der Strategie, die wir mit der kfu erarbeitet haben, einen Meilenstein in unserer Unternehmensgeschichte setzen konnten.
Wie sehen Sie den Aufwand Ihres Unternehmens in den Projekten? Ist er gerechtfertigt?
Rolf J. Dürschmidt: Ja, ist er. Bisher haben wir von unserer Seite 11 Tage mit bis zu 12 Mitarbeitern investiert. Dies tut man nicht, wenn man sich nicht auch etwas davon erwartet! Die Summe, die wir insgesamt investieren, liegt eigentlich über dem Limit, das ich ausgeben darf. Doch Herr Friedmann hat die Vorgehensweise der kfu meinem Chef, Herrn Lozser, derart überzeugend dargestellt, dass ich das OK bekommen habe, mit der kfu zu starten.
Wie vielen mittelständischen Unternehmen fehlt es leider auch uns an personellen Ressourcen für die Umsetzung der Strategie gemäß festgelegten Zeitplans. Aufgrund der Marktsituation bleiben uns quasi keine Verschnaufpausen. Doch ich sage: lieber langsam und gut als schnell und schlecht.
Gibt es noch weitere Projekte mit der kfu?
Rolf J. Dürschmidt: Ja, auf dem Gebiet „konzernweiter strategischer Einkauf“ gibt es Handlungsbedarf. Die kfu wurde von meinem Chef, Herrn Lozser, bereits mit diesem Projekt beauftragt.
Meine persönliche Erfahrung hat gezeigt, dass man stark eingebunden ist in das operative Tagesgeschäft. Ich möchte, dass die kfu uns bei unserer Strategie auch weiterhin begleitet. Aufgrund der besonderen Dynamik unseres Marktes denke ich an zwei Strategiesitzungen pro Jahr. Ein exzellenter Berater wie Herr Friedmann gibt einem Unternehmen ganz besondere Impulse. Berater sind für mich auch Brückenbauer und Vermittler zwischen den Fronten. Werden bestimmte Themen von einer externen Person beleuchtet, so erzielt man ein viel besseres Ergebnis.
Aufgrund der Konzernzugehörigkeit werden wir immer mit mehreren Beratungsfirmen zusammenarbeiten. Derzeit haben wir beispielsweise das Projekt „Teambuilding im Personalbereich“. Wir haben uns hier ganz bewusst gegen die kfu entschieden und eine Beraterin beauftragt, die bei den Damen beider Unternehmensstandorte akzeptiert wird. In diesem Fall ist die Ebene Frau – Frau besser als es die Ebene Mann – Frau gewesen wäre.
Was sind aus Ihrer Sicht die besonderen Stärken der kfu-Berater?
Rolf J. Dürschmidt: Herrn Friedmanns besondere Stärke sehe ich im Bereich Marktstrategie. Geschätzt wurde seine Kompetenz nicht nur von mir, sondern auch von meinen Mitarbeitern.
Die Chemie zwischen Herrn Friedmann und mir hat von Anfang an gestimmt. Erwähnen möchte ich an dieser Stelle die zahlreichen Themengespräche am Rande, z.B. beim Abendessen nach einem langen Sitzungstag. Man unterhält sich „über Gott und die Welt“, erweitert seinen Horizont durch die anregenden Gespräche, und es ergibt sich die eine oder andere gute Idee.
Ich sehe die kfu als Wegweiser am Rand der Straße. Ich habe ein Ziel, eine Vision, und die kfu zeigt mir neue Wege, um dorthin zu gelangen. Die kfu ist eine Motivationskraft, nicht nur für mich, sondern auch für meine Führungskräfte und das gesamte Team.
Mein Job macht mir sehr viel Spaß, und die kfu hat dazu beigetragen, dass er mir nun noch mehr Spaß macht.
Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für das Interview genommen haben.
Prof. Dr. Jürgen Joseph, Geschäftsführender Gesellschafter
„Es war so, wie ich es mir vorstelle: professionell, aber trotz allem locker gemanagt.“
Interview mit Prof. Dr. Jürgen Joseph im Januar 2003
Bevor wir auf die Projekte zu sprechen kommen, welche die kfu in Ihrem Hause durchführen durfte, würde ich zunächst gerne von Ihnen wissen, welche Anforderungen Sie persönlich an eine Beratung stellen.
Prof. Dr. Jürgen Joseph: Eine Beratung muss für mich professionell ablaufen, sehr zielorientiert im Sinne des Kunden sein und genau über das Problem hinweghelfen, für das man den Berater ins Haus geholt hat. Außerdem darf es nur relativ wenig Vorbereitungszeit von meiner Seite bedürfen. Schließlich nehme ich die Dienste eines Beraters in Anspruch, um entlastet zu werden. Sonst könnte ich es ja quasi gleich selber machen. Die kfu-Berater erfüllen meine Anforderungen, und bei der Zusammenarbeit mit ihnen kommt noch positiv hinzu, dass man es hier mit Personen zu tun hat, die auch von dem Kreis der Betroffenen voll und ganz akzeptiert werden. Eine Beratung, die wir in Auftrag geben, hat mit Menschen und notwendigen Veränderungsprozessen zu tun. Und dies nimmt man nur einem externen Berater ab, der auch menschlich in Ordnung ist.
Hatten Sie vor der Entscheidung für die kfu auch Angebote anderer Berater?
Prof. Dr. Jürgen Joseph: Ja, aber man überlegt sich, wen man bereits kennt und wer für die Aufgabe in Frage käme. Hat man die Wahl zwischen mehreren Beratern, bei denen die professionelle Durchführung gegeben ist, so entscheidet letztendlich der Faktor Mensch. Peter Friedmann und ich funken auf der gleichen Wellenlänge. Meine Mitarbeiter kommen ebenfalls hervorragend mit ihm aus, denn er ist kein abgehobener Berater, sondern ein normaler, umgänglicher Mensch, mit dem man wirklich hervorragend und zielgerichtet zusammenarbeiten kann.
Welches Projekt stand damals an, als Sie sich für die Zusammenarbeit mit der kfu entschieden?
Prof. Dr. Jürgen Joseph: Eigentlich war es umgekehrt: Zunächst hatte sich die kfu nämlich für uns entschieden und die ECG für eine Beratungstätigkeit vermittelt. Im Nachhinein haben wir uns dann überlegt, die kfu selbst einmal ins Haus zu holen. Durchgeführt wurden bzw. werden eine Vertriebsschulung der Mitarbeiter plus Auffrischungsseminar, ein Seminar zur Einführung des strukturierten Mitarbeitergesprächs (Schulung für die Führungskräfte und Präsentation für die Gesamtheit der Mitarbeiter) sowie die Neuausrichtung unserer Umweltberatung.
Wie lief die Vertriebsschulung mit Herrn Friedmann ab? Wie wurde vorgegangen?
Prof. Dr. Jürgen Joseph: Dazu kann ich leider nichts sagen, denn ich selbst war bewusst nicht dabei. Es war auch von der kfu gewünscht worden, diese Schulung ohne die Geschäftsführung durchzuführen, damit sie offener und lockerer ablaufen konnte. Das Feedback der Teilnehmer war hervorragend, die Schulung ist wirklich gut angekommen. Am Abend der Schulung war ich anwesend, und es wurde sich sehr lobend geäußert, insbesondere über Peter Friedmann.
Konnten Sie nach der Vertriebsschulung positive Auswirkungen feststellen?
Prof. Dr. Jürgen Joseph: Es lässt sich nicht nachvollziehen, was nun direkt auf die Schulung zurückzuführen ist. Jedenfalls haben sich die Mitarbeiter aus der zweiten Reihe intensiv Gedanken gemacht, wie sie das Besprochene und das in dem Ziel- / Maßnahmenkatalog Festgelegte umsetzen können. Die Umsetzung ist insofern zu erkennen, als dass viel mehr eigene Akquisitionstätigkeiten in der zweiten Ebene stattfinden als es in der Vergangenheit der Fall war. Dies ist eines unserer erklärten Ziele, und ich führe die positive Entwicklung auch auf das „Wachrütteln“ während der Schulung zurück.
An welchen Projekten mit der kfu haben Sie teilgenommen?
Prof. Dr. Jürgen Joseph: Ich habe an den Vorbereitungen zur Einführung des strukturierten Mitarbeitergesprächs sowie an der Neuausrichtung unserer Umweltberatung teilgenommen.
Und wie lief die Neuausrichtung der Umweltberatung mit der kfu ab?
Prof. Dr. Jürgen Joseph: Es war so, wie ich es mir vorstelle: professionell, aber trotz allem locker gemanagt. Es gab Vorbereitungsgespräche mit dem Mitarbeiter, der den Bereich heute verantwortet, sowie mit der Geschäftsführung, um die Zielrichtung des Projekts festzulegen. Während des eigentlichen kfu-Seminares mit 8 Teilnehmern aus unterschiedlichen Ebenen haben wir dann innerhalb kürzester Zeit (1,5 Tage) zwei glasklare Alternativen erarbeiten können. Hier waren die klassischen Management- und Beraterqualitäten gefordert, und ich denke, dass Peter Friedmann mit seiner Erfahrung hier im Wesentlichen aus der Routine heraus beraten konnte. Besonderes Fachwissen im Umweltbereich wäre übrigens eher hinderlich gewesen, denn damit unterliegt der Berater nicht der Versuchung, selber derjenige sein zu wollen, der alles besser weiß. Und so wurden die Stärken und Schwächen klar analysiert, die Alternativen aufgezeigt und ein konkreter Maßnahmenkatalog erstellt. Die Umsetzung ist allerdings noch nicht erfolgt, da wir zuvor noch eine wichtige personelle Veränderung vornehmen müssen. Bei der dementsprechenden Personalsuche werden wir die Hilfe der kfu in Anspruch nehmen.
Stehen noch weitere Projekte mit der kfu an?
Prof. Dr. Jürgen Joseph: Ja, sicher. Hat man erst einmal einen Berater, der mittlerweile das Unternehmen und auch gewisse notwendige Hintergründe kennt, dann möchte man ihm natürlich auch weitere Projekte anvertrauen. Man braucht einfach immer wieder Externe, die einem den Spiegel vorhalten oder das vermitteln, was man selber bereits weiß, aber selbst nicht aussprechen will. Und mit Peter Friedmann arbeiten wir sehr gern zusammen. Die Seminare werden von ihm professionell organisiert und durchgeführt. Ein Seminar hält vordergründig von der Arbeit ab, doch die Zeit verwende ich dafür gerne, wenn ich weiß, dass etwas Vernünftiges dabei herauskommt. Ich habe schon andere Seminare erlebt. Wenn das Menschliche nicht passt, kann man zu keinem ordentlichen Ergebnis kommen.
Gibt es etwas, das Sie an der kfu kritisieren möchten?
Prof. Dr. Jürgen Joseph: Ich möchte einen Punkt ansprechen, aber hinzufügen, dass wir dadurch bisher noch nicht stark gelitten haben: Meiner Ansicht nach ist die Vorbereitung von Seminaren manchmal etwas zu kurzfristig. Ich bin jemand, der es gewohnt ist, für solche Termine zeitlichen Vorlauf zu nehmen und sie intensiv vorzubereiten. Ich lasse sich die Dinge gern noch etwas entwickeln, so dass man die Zeit hat, sich noch einmal darüber Gedanken zu machen.
Herr Prof. Joseph, ich danke Ihnen vielmals für das Interview.
Wilfried King, Geschäftsführer Forschung und Entwicklung
„Was ich als ganz besonders positiv empfunden habe ist die Tatsache, dass die kfu den Faden zu den Menschen gefunden hat. Das war wirklich das Entscheidende! Viele haben gesagt, dass sie überrascht seien: Mit Skepsis waren sie in die kfu-Meetings gegangen, mit Begeisterung waren sie herausgekommen!“
Interview mit Wilfried King im Juni 2002
Welche Anforderungen stellen Sie an eine Beratung?
Herr King: Eine Beratung muss praxisnah und glaubwürdig sein. Ich verwende hier immer gern das eine Wort „authentisch“ – dies ist für mich der absolute Schlüssel, um überhaupt an die Menschen heranzukommen. Die Mitarbeiter, die Menschen im Betrieb, spüren nämlich ganz schnell, ob jemand glaubwürdig ist oder nicht. Wenn jemand nur eine Rolle spielt, geht man sofort auf Widerstand. Den fachlichen Teil betrachte ich eigentlich als Selbstverständlichkeit. Von einem Berater erwarte ich eine hohe Sachkompetenz zum jeweiligen Gebiet.
Was hat den Ausschlag gegeben für die Auswahl der kfu-Berater?
Herr King: Es gab etwa 1996/1997 bereits einen ersten Kontakt mit Herrn Dr. Knips hier in unserem Hause zum Thema Gruppenarbeit. Ich war bei dem Gespräch zwar nicht dabei, hörte aber von mehreren Beteiligten, dass er eine sehr kompetente Vorstellung gegeben hätte. Den Zuschlag für den Auftrag erhielt dann jedoch ein anderes Beratungsunternehmen, zu diesem Zeitpunkt wollte man diese Art von Offenheit eigentlich noch nicht. Doch seit dem war der Name Knips positiv hinterlassen – sowohl in der Personalabteilung als auch beim Betriebsrat.
Als es darum ging, für die Führungskräfteschulung einen geeigneten Berater zu finden, fiel der Name Knips wieder. Bei unserer Personalabteilung sind mehrere Adressen von Beratungsunternehmen hinterlegt, doch letztendlich war es dann so, dass jeder von uns einen bestimmten Berater im Kopf bzw. durch „Mund-zu-Mund-Propaganda“ über Bekannte und Kollegen den einen oder anderen Namen gehört hatte. So luden wir außer Dr. Knips noch weitere Beratungsunternehmen ein, doch seine Vorstellung war eben absolut überzeugend – sowohl was die Fachkompetenz angeht als auch hinsichtlich der Persönlichkeit. Er hat sehr deutlich gemacht, dass er seinen Weg geht, zwar auf uns hört, doch sich nicht total umbiegen lässt.
Welche Art von Projekten wurden mit den kfu-Beratern durchgeführt?
Herr King: Mit der kfu wurden bisher zwei Projekte durchgeführt: zum einen die Führungskräfteschulung, zum anderen die Geschäftsprozessanalyse und -optimierung (GPA / GPO).
Bitte gehen Sie zunächst genauer auf die Führungskräfteschulung mit der kfu ein.
Wie wurde vorgegangen, wie lief dieses Projekt?
Herr King: Die Führungskräfteschulung war bereits seit einigen Jahren ein Wunsch des Betriebsrates. Auch ich hatte mich dafür eingesetzt, dass eine solche Schulung durchgeführt wird. Im täglichen Miteinander verletzt man womöglich den anderen, merkt es gar nicht, und dann entsteht vielleicht ein großes Problem aus einer Kleinigkeit. Da war Handlungsbedarf! Es lief so ab, dass man sich für die Schulung mehrere Tage aus der Firma ausgliederte, um sich in einem Seminarhotel optimal auf das Thema zu konzentrieren. Insgesamt waren es etwa 50 Teilnehmer. Zunächst hielt Herr Dr. Knips einen Einführungsvortrag und legte damit einen Grundstein für die erfolgreiche Führungskräfteschulung. Im Anschluss an den Vortrag sollten Konfliktsituationen mittels Rollenspielen aufgearbeitet werden. Hierzu wurden Gruppen aus 8 bis 10 Personen gebildet. Diese Gruppen waren heterogen zusammengesetzt: jeweils jemand aus der Geschäftsleitung, dem Betriebsrat, dem Vertrieb, der Fertigung, etc., um das gesamte Spannungsfeld abzudecken. Zur optimalen Abstimmung des Führungsworkshops auf unser Unternehmen hatten die kfu-Berater unsere Mitarbeiter befragt, um im Vorfeld herauszufinden, wo es Konfliktsituationen gibt. Und genau auf diese Konfliktsituationen wurde dann in der Schulung auch eingegangen. Das kam bei den Teilnehmern natürlich gut an. Und so mancher vergaß fast, dass es sich „nur“ um ein Seminar handelte, und machte dem Ärger so Luft wie auch sonst in der Realität. Andere dagegen versuchten, nur eine Rolle zu spielen – dies wurde aber sehr schnell erkannt, denn Authentizität wurde von jedem Teilnehmer verlangt.
Und konnte man das Erlernte und Erfahrene gut in der Praxis anwenden?
Herr King: Ja, dies war der Fall – natürlich hat es nicht auf einen Schlag die ganze Firma umgewandelt. Doch viel wichtiger war folgendes: Hat man als einzelne Person eines Unternehmens an einem Seminar teilgenommen, kommt man anschließend quasi zurück in die Wüste und hat keine Chance, sich wirklich mitzuteilen. Wenn hingegen alle die gleiche Information durchlaufen, dann fällt alles auf viel fruchtbareren Boden. Dann weiß der andere, von was man redet. Bei der Führungskräfteschulung waren tatsächlich alle Führungskräfte bis hin zur Meisterebene mit dabei – am besten hätten wir die gesamte Belegschaft geschult, doch 1800 Leute ist dann doch etwas viel. Zudem bestand die gemeinsame Intention der Geschäftsführung und des Betriebsrates darin, bei der Führungskräfteschulung in der betrieblichen Organisation von ganz oben nach unten zu beginnen.
Lassen Sie uns nun über die mit der kfu durchgeführten GPA/GPO sprechen. Wie wurde hier vorgegangen, wie lief dieses Projekt?
Herr King: Was GPA / GPO betrifft, so muss ich etwas ausholen: Zuvor hatte es in großen Bereichen unserer Fertigung beträchtliche Veränderungen gegeben, und zwar wurde – im Rahmen der Einführung von Gruppenarbeit – die Bandfertigung auf Inselfertigung umgestellt. Dies war allerdings noch ein Projekt ohne die kfu. Leider, muss ich im nachhinein sagen. Nach den Umstrukturierungen galt es, die internen Abläufe zu optimieren. Es gab eine Vielzahl an kleinen Prozessen im Betrieb, wo es nicht rund lief. Außerdem waren neue Anforderungen – wie z.B. hinsichtlich Losgrößen oder der Bereitstellung geschäumter Gehäuse – entstanden. Und die kfu’ler sind sehr systematisch an die Sache herangegangen. Engagierte Mitarbeiter aus allen Produktionsbereichen – also wirklich „Leute von der Front“ – wurden gehört, und jeder sollte sagen, „wo überall der Schuh drückt“ und selbst Lösungen für die Probleme vorschlagen. Es wurde ein Lenkungskreis gebildet, und in zweitägigen Workshops mit der kfu wurden die Probleme und Lösungsmöglichkeiten nach und nach intensiv diskutiert, um dann zu entscheiden, welche der Probleme auf welche Weise durch welchen Verantwortlichen und mit wessen Hilfe bis zu welchem Zeitpunkt gelöst werden sollen. Kurz gesagt: es wurde ein konkreter Maßnahmenplan erstellt. Der Lenkungskreis bestand aus etwa 8 bis 10 Personen – heterogen gebildet aus Geschäftsführung, Betriebsrat, den betroffenen Abteilungsleitern und einem Vertreter des Personalbereichs. Der Zeitraum des Projektes hat sich über circa ein Jahr erstreckt. In etwa zweimonatigen Abständen gab es „Reviews, um den Umsetzungsgrad abzufragen. Die Frage „Wo stehen wir jetzt?“ ist ganz entscheidend. Man kann nicht nur Projekte aufstellen, sondern man muss eben auch deren Umsetzung begleiten. Der Umsetzungsgrad in unserem Unternehmen ist sehr hoch, vor allem im Fertigungsbereich.
Wie wird die Zusammenarbeit mit der kfu empfunden?
Herr King: Man muss dazu sagen, dass wir schon des öfteren Berater im Hause hatten. Und zunächst war die Stimmung: „Schon wieder ein neuer Berater. Mit welchen Ideen kommt der nun wieder? Dabei kommt doch sowieso nichts raus! Doch aufgrund seiner persönlichen Glaubwürdigkeit, seiner Authentizität, hat Herr Dr. Knips auf breiter Ebene die Barrieren brechen können. Es hat sich alles sehr positiv entwickelt: Die Akzeptanz ist im Laufe der Projekte stark gestiegen. Und der Umsetzungsgrad der Maßnahmen verstärkte die Akzeptanz noch. Es ist wirklich außergewöhnlich, dass einem Berater eine solch hohe Akzeptanz entgegen gebracht wird, und dies sowohl hinsichtlich der Führungskräfteschulung als auch hinsichtlich der GPO / GPA. Und obwohl die Projekte bereits vor etwa anderthalb Jahren in unserem Hause durchgeführt wurden, spricht man noch heute davon: „Dr. Knips hat gesagt,….“
Ein ganz wichtiger positiver Punkt war auch, dass die Rollenspiele beim Führungsworkshop (Konfliktsituationen) auf unser Unternehmen abgestimmt waren. Wir hatten schon andere Berater im Hause, die lediglich ihr Schulwissen aus der Schublade holten – doch so etwas merken die Mitarbeiter sofort und reagieren äußerst sauer. Diesen Kapitalfehler hat die kfu nicht begangen, sondern hat es 100-prozentig richtig gemacht.
Haben Sie vielleicht auch Kritikpunkte, Verbesserungsansätze?
Herr King: Bei der GPO/GPA waren auch hochkritische, hochsensible Themen dabei, welche die übergreifende Liebherr-Organisation betrafen. Beispielsweise wurde über die gesamte Vertriebsstruktur nachgedacht. In dem bereits angesprochenen Lenkungskreis waren jedoch keine Vertreter des Vertriebs. Spannungen waren vorprogrammiert, weil wir eben nicht von Anfang an alle Betroffenen ‚mit im Boot‘ hatten. Dies war aber der einzige gravierende Kritikpunkt in unserem Projekt.
Wie empfinden Sie den zeitlichen Aufwand Ihres Unternehmens in den Projekten?
Herr King: Lassen Sie es mich so sagen: Wenn jemand mal eine Woche krank ist, dann bricht deshalb die Firma auch nicht zusammen, dann muss es auch ohne ihn gehen. Der zeitliche Aufwand in den Projekten war natürlich nicht unerheblich, doch er ist eine notwendige Voraussetzung. In den Projekten mit der kfu ging es zügig voran, unser zeitlicher Aufwand war gerechtfertigt. Meiner persönlichen Ansicht nach hat es sich gelohnt. Und auch bei den Mitarbeitern habe ich das Gefühl, das alles sehr positiv aufgefasst wurde.
Welchen Ratschlag würden Sie Entscheiderkollegen geben, wenn sich deren Unternehmen in einer schwierigen Situation befindet?
Herr King: Wenn man sich Unternehmensberater ins Haus holt, muss man klären, was man erreichen will und sich vorher möglichst gut überlegen, wer die Betroffenen sind. Diese sind dann unbedingt mit einzubinden.
Über die Wirtschaftlichkeit einer Beratung lässt sich sicherlich vortrefflich streiten, jeder hat hier andere Ansichten: Da gibt es beispielsweise den Pragmatiker, der sagt: Wir brauchen keinen Unternehmensberater – das machen wir selber! Aber meines Erachtens ist es vielmehr so, dass man durchaus die Unterstützung von erfahrenen Unternehmensberatern benötigt, denn die aufgetretenen Probleme sind nicht Liebherr-spezifisch, sondern treten überall auf. Warum soll man das Rad selbst neu erfinden? Man kommt schneller voran, wenn man Hilfestellung von außen in Anspruch nimmt, und zwar von einen Unternehmensberater, der mit dieser Art von Situation schon mehrmals konfrontiert war, also Erfahrung in dieser Hinsicht aufweist.
Meiner Meinung nach schadet es übrigens nichts, wenn man nach einer intensiven Beratungsphase wieder eine Konsolidierungsphase kommen lässt. Die erfolgreiche Beratung steckt noch im Hinterkopf und man erkennt, wo sich der eine oder andere Beratungsbedarf ergibt. Ich denke es ist besser, lieber etwas weniger zu machen als zu viel, um die Leute nicht zu überladen.
Von meiner Seite wäre ich am Ende angelangt. Möchten Sie vielleicht noch etwas hinzufügen?
Herr King: Was ich als ganz besonders positiv empfunden habe ist die Tatsache, dass die kfu den Faden zu den Menschen gefunden hat. Das war wirklich das Entscheidende! Viele haben gesagt, dass sie überrascht seien: Mit Skepsis waren sie in die kfu-Meetings gegangen, mit Begeisterung waren sie herausgekommen! Dies ist jetzt wirklich keine Schmeichelei, nicht Honig um den Mund geschmiert. Es war wirklich so! Es werden natürlich immer Felder mit Fragezeichen übrig bleiben. Damit muss man leben. Man darf nicht die Erwartungshaltung haben, alles lösen zu wollen. Es bleibt noch genug Handlungsbedarf für die Zukunft, und so manch ein Problem löst sich mit der Zeit auch unerwartet auf ganz anderem Weg.
Die Durchführung der Projekte mit der kfu war nicht ganz billig. Die kfu hatte teurer als andere Beratungsunternehmen angeboten. Aber: Qualität hat seinen Preis! Das kennen wir von unseren eigenen Produkten.
Rainer Pfeiffer, Geschäftsführender Gesellschafter
„Das Veränderungsprojekt war wirklich ganzheitlich…“
Interview mit Rainer Pfeiffer im April 2002
Welches Veränderungsprojekt stand damals an?
Herr Pfeiffer: Wir hatten damals eine sehr schwierige Phase: Wir hatten Konkurse von zwei unserer großen Kunden zu verkraften. Zusätzlich gab es speziell von Großkunden Umlagerungen nach Osteuropa zu beklagen, so dass wir die damalige Mitarbeiterzahl von 90 auf 60 reduzieren mussten. In dieser schwierigen Situation des wirtschaftlichen Einbruchs galt es zu entscheiden, wie es grundlegend weitergehen soll. Gemeinsam mit unserem Steuerberater beschlossen wir, eine Unternehmensberatung zu Hilfe zu nehmen, um das Unternehmen neu zu gestalten und ein Gesamtkonzept zu erarbeiten. Unser Steuerberater sprach eine Empfehlung aus, und so kam es zu Krisengesprächen mit den beteiligten Beratern. Schnell bauten wir Vertrauen in die Berater auf und entschieden, zusammen mit ihnen das notwendige Veränderungsprojekt zu starten. Unser Steuerberater ist laufend über die Fortschritte in dem Veränderungsprojekt informiert worden und war mit dabei, als wir den Banken die Strategie und die geplanten Veränderungen vorstellten. Bei den Banken ist das erarbeitete ganzheitliche Konzept sehr gut angekommen, sie standen voll und ganz hinter dem Projekt und haben aufgrund dieses Gespräches die notwendigen finanziellen Mittel freigemacht. Schließlich kostet jede Veränderung auch Geld, und man kann mit der Umsetzung erst beginnen, wenn auch die Mittel hierfür sichergestellt sind. Nicht unwesentlich war die empfohlene Vorgehensweise, dass es seitens der Geschäftsinhaber sozusagen die ‚zukünftige Generation‘ und nicht der Seniorchef es war, welche das Konzept vorstellten.
Welche Gründe sprachen für die Auswahl der Berater?
Herr Pfeiffer: Wir sind rein der Empfehlung unseres Steuerberaters gefolgt, haben keine weiteren Angebote eingeholt. Wir haben ein sehr gutes Verhältnis zu unserem Steuerberater, die uns immer hervorragend beraten; und wir sind sozusagen gemeinsam groß geworden. Zu früheren Zeiten – etwa fünf, sechs Jahre zuvor – hatten wir Unternehmensberater im Hause gehabt und hatten mit ihnen sehr schlechte Erfahrungen gemacht. Aufgrund dessen sind wir ziemlich skeptisch gewesen was Unternehmensberater betrifft. Überzeugt hat uns die Art und Weise, wie Herr Dr. Knips die verfolgte Philosophie präsentiert hat: Eben nicht bei uns eine IST-Aufnahme machen zu wollen und unsere Firma dann in ein ‚Schema F‘ zu pressen, sondern gemeinsam mit allen Beteiligten – also auch mit den Mitarbeitern – ein Grundkonzept zu erarbeiten, das Sinn macht. Alleine, d.h. firmenintern, kommt man einfach nicht weiter. Man braucht hier die Unterstützung eines Unternehmensberaters.
Welche weiteren Anforderungen stellen Sie an eine Beratung?
Herr Pfeiffer: Beratung sollte ein ganzheitliches Konzept realisieren können, d.h. sie darf sich nicht nur auf Geschäfts-Prozess-Optimierung (GPO) beschränken, sondern muss auch Absatzmärkte, Logistik, Kostenrechnung, etc. berücksichtigen. Dies sind Bereiche, die man für die Führung eines Betriebes benötigt. Der Berater sollte Ansprechpartner sein, der wirklich weiterhelfen kann, und er sollte Vertrauensperson sein – und dies nicht nur für die Geschäftsleitung, sondern vor allem auch für den einzelnen Mitarbeiter. Holt man einen Unternehmensberater ins Haus, so ist seitens der Mitarbeiter immer die Angst da, entlassen zu werden. Eine Aufgabe des Unternehmensberaters sehe ich darin, Mitarbeitergespräche zu führen. Gegenüber der Geschäftsleitung bzw. dem Fachbereichsverantwortlichen soll der Berater Konsequenz zeigen und offen sagen, ob man auf den betreffenden Mitarbeiter verzichten kann bzw. sogar muss. In unserem Fall wurden tatsächlich einige Mitarbeiter entlassen, nicht aus Kapazitätsgründen, sondern aufgrund ihrer Denkweise, weil sie wichtige Faktoren wie das Betriebsklima, den Ablauf und die Umsetzung gestört hatten.
Und die kfu-Berater haben Ihren Anforderungen entsprochen?
Herr Pfeiffer: Ja, voll und ganz. Das Veränderungsprojekt war wirklich ganzheitlich: Unter der Regie von Herr Dr. Knips wurden die Prozesse (vom Markt und der Angebotsbearbeitung bis hin zur Fertigung sowie von der Fertigung bis zur Rechnungsstellung) strategiekonform im Detail neu definiert. Herr Friedmann stieß als weiterer Berater hinzu und optimierte mit einem Team den Bereich Logistik (Einkauf und Materialwirtschaft). Die kfu genießt wirklich absolutes Vertrauen – bei Geschäftsleitung und Mitarbeitern – hat die Gratwanderung zwischen beiden gemeistert, indem sie einerseits als Ansprechpartner und neutrales Sprachrohr für Sorgen und konstruktive Kritik unserer Mitarbeiter diente, ohne den betreffenden Mitarbeiter gegenüber der Geschäftsleitung bloßzustellen. Wenn dieser Mitarbeiter dann später bemerkt, dass seine gegenüber dem Berater geäußerten Anregungen im Unternehmen realisiert worden sind, fühlt er sich in seiner Sache bestätigt. Speziell in der schwierigen ersten Phase der GPO-Umsetzung wurde Herr Dr. Knips nicht selten angerufen. Die Gratwanderung gemeistert hat die kfu, indem sie andererseits uns auch offen Namen von Mitarbeitern nannte, die sie als nicht integer ansah. So etwas erwarte ich von einem guten Berater, und Herrn Dr. Knips und Herrn Friedmann schätze ich beide sehr.
Was sind aus Ihrer Sicht die besonderen Stärken der kfu-Berater?
Wie empfinden Sie die Zusammenarbeit mit der kfu?
Herr Pfeiffer: Fast täglich erhält man per Post Angebote von Beratern. Die kfu gehört zu den seriösen Unternehmensberatern und macht alles andere als eine 08/15-Beratung. Man hätte übrigens auch jederzeit abbrechen können, was bei Pauschalangeboten nicht gegeben ist. Die kfu-Berater sind immer da, wenn man sie braucht, und sie melden von sich aus, fragen nach, wie’s bei uns läuft, geben Tipps und Anregungen, was man zusammen künftig noch realisieren könnte bzw. sollte. Die Zusammenarbeit empfinde ich als sehr positiv, ich bin mit der kfu-Beratung sehr zufrieden. Und in dem langen Veränderungsprozess, der über 1,5 Jahre ging, ist das Vertrauensverhältnis immer mehr gewachsen.
Was lief aus Ihrer Sicht besonders gut bei den Seminaren und Teamsitzungen?
Herr Pfeiffer: Der Teilnehmerkreis war sozusagen bunt gemischt, d.h. er bestand sowohl aus Führungskräften als auch aus Maschinenbedienern, um eine Grundtransparenz und ein Maximum an Ideenpotential zu erhalten. Schließlich hat ein jeder seine spezifische Denkweise, kann seine Ideen beisteuern und somit seinen Beitrag leisten. Was mir ganz besonders gut gefallen hat ist die Art und Weise, wie die Sitzungen ablaufen. Es ist immer so, dass die Teilnehmer alles selbst erarbeiten, der Berater gleichzeitig aber eine gewisse Grundvorplanung hat und auf Hilfsmittel wie beispielsweise Brainstorming zugreift. Auf eine spielerische, leichte Art kommt man an eine Sammlung von Ideen und Daten heran, die man sonst nicht ohne weiteres parat hat. Es ist für jedes Teammitglied wirklich faszinierend, wie schnell man Daten zusammentragen und anschließend aus den Einzelteilen des Puzzles ein Bild gestalten kann.
Wie empfinden Sie den zeitlichen Aufwand Ihres Unternehmens im Projekt?
Herr Pfeiffer: Angesichts unserer damaligen schwierigen Situation mussten wir über unseren Schatten springen und gewisse Geduld aufbringen. Mit scharfem Auge kontrollierten wir die Fortschritte, um jederzeit reagieren zu können. Ein Beratungsprojekt steht und fällt mit der Einstellung der Geschäftsleitung. Man kann Veränderungen im Unternehmen nicht mit der Peitsche durchsetzen. Veränderungen brauchen Zeit. Und für unsere Firma kann ich sagen: Es hat sich gelohnt.
Welche Projekte stehen im Bereich Beratung in naher Zukunft an?
Herr Pfeiffer: Wir – die Firma Pfeiffer und die kfu – pflegen unseren Kontakt und haben uns einige Grundtermine gesetzt, um die definierten Strategien zu überarbeiten, die Prozesse weiter zu optimieren, zu verfeinern. Auffrischen und Feintuning sozusagen.
